经理人员的人力资源管理.ppt

1、培训师：王洁培训资料课程目的培训资料 一：学习人力资源的体系框架二：学习中高层经理的人力资源相关活动三：学习提高人均产出比的图四：学习面试技巧五：学习如何评估职位的价值六：学习如何做任职资格七：学习如何做KPI八：学习如何通过绩效诊断工具箱做绩效管理和绩效沟通某公司一部门经理的人力资源工作的实际案例培训资料1、查看员工的所有档案，根据任职资格确定其职业发展方向并经常与之交流；、查看员工的所有档案，根据任职资格确定其职业发展方向并经常与之交流；2、每年年初制定或修改下属的职位说明书，签定、每年年初制定或修改下属的职位说明书，签定PBC；3、每个月初确定员工的工作计划和绩效目标，并交流和谈话；、每

2、个月初确定员工的工作计划和绩效目标，并交流和谈话；4、每个季度初绩效测评同时上交绩效测评报告给人力资源部；、每个季度初绩效测评同时上交绩效测评报告给人力资源部；5、每周二小时面试本部门或相关部门应聘的员工；、每周二小时面试本部门或相关部门应聘的员工；6、每年年初根据公司人力资源规划制定本部门人力资源规划；、每年年初根据公司人力资源规划制定本部门人力资源规划；7、了解业界相关薪酬体系及任职资格管理体系，给公司人力资源提供相关建议、了解业界相关薪酬体系及任职资格管理体系，给公司人力资源提供相关建议；8 每月参加一天的培训并讲授一天的课程每月参加一天的培训并讲授一天的课程 各级管理者是公司人力资源管

3、理的主体培训资料案例总结：案例总结：v各级管理者都承担着人力资源管理的职责；各级管理者都承担着人力资源管理的职责；v职业经理人必须是称职的人力资源管理者；职业经理人必须是称职的人力资源管理者；v人力资源的开发与管理，是各级管理者所面临的挑战；人力资源的开发与管理，是各级管理者所面临的挑战；v业务变革的成功需要以有效的人力资源管理为依托；业务变革的成功需要以有效的人力资源管理为依托；v人力资源部是人力资源的制定和指导及监控者人力资源部是人力资源的制定和指导及监控者,各级经理是人各级经理是人 力资源的实施者。力资源的实施者。目录培训资料一、人力资源管理理念和总体思路一、人力资源管理理念和总体思路二

4、、如何进行面试二、如何进行面试三：如何进行职位分析与职位评估三：如何进行职位分析与职位评估四、如何进行任职资格管理四、如何进行任职资格管理五、如何进行绩效管理五、如何进行绩效管理 六、如何进行薪酬与激励六、如何进行薪酬与激励人力资源体系是与公司战略、组织构架及流程和外部环境密切相关培训资料业务流程人力资源管理/绩效管理组织架构企业战略/业务信息技术市 场 环 境行 业 环 境培训资料人力资源管理体系总体构架人力资源管理体系总体构架公司战略（使命公司战略（使命/愿景愿景/目标）目标）组织组织架构架构职位职位分析分析KPI指标指标体系体系职位职位评估评估绩效绩效考核考核方案方案绩效绩效考核考核制度

5、制度及程序及程序激励体系设计激励体系设计业界激励调查业界激励调查任职资格设计任职资格设计任职资格任职资格评估程序评估程序培训开发体系培训开发体系招聘选拔体系招聘选拔体系公司激励机制（核心价值观提炼）公司激励机制（核心价值观提炼）整合、完善人力资源政策整合、完善人力资源政策公司人力资源规划公司人力资源规划职位说明书职位说明书面向面向产出产出的业的业务流务流程体程体系系企业文化建设企业文化建设 人力资源管理的内容培训资料愿景和使命企业业务目标 及关键领域业务策略关键绩效指标 KPI绩效管理薪酬管理薪酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线 职位评估与职位评估与 职级结构职级结构职位分析职位分析 核心业务

6、流程组织结构工作文化及价值观定位任职资格考察人力资源管理范围管理者的人力资源管理责任培训资料人力资源管理体系的建设思路培训资料组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理人员任职资格制度人员选育用留制度人员管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理人事管理计划组织实施招聘调配价值导向培训上岗培训开发培训培训管理技术系列专业系列管理系列晋升管理评价目的评价方式评价结果应用绩效管理工资、奖金期权各种津贴其它福利绩效管理推行任职资格管理建素质模型建业绩标准 （KPI）激励体系 通过人力资源的规划路径图培训资料人力资源规划战略规划招聘调配激励体系内部晋升与岗位调整任职资格组织结构及资源配置员工培训人

7、员结构合理度人均成本降低率人均投入产出比员工成长核心员工满意度绩效管理职业生涯设计业务规划目录培训资料一、人力资源管理理念和总体思路一、人力资源管理理念和总体思路二、如何进行面试二、如何进行面试三：如何进行职位分析与职位评估三：如何进行职位分析与职位评估四、如何进行任职资格管理四、如何进行任职资格管理五、如何进行绩效管理五、如何进行绩效管理 六、如何进行薪酬与激励六、如何进行薪酬与激励面试中常见的错误只问技术问题低级别面试高级别的应聘人员没有职位说明书指导需要的职位不考虑人员的稳定性不考虑人员的求职动机快速给人答复或过慢给人答复不考虑人员结构和人员的性格与上下级的配合关系培训资料以下人员要从严

8、或多人面试频繁跳槽的人一般大学的本科生或文凭偏低的人年龄与职位不匹配的人薪酬待遇超过10000的人核心关键岗位上的人低配的人从竞争对手过来的人培训资料公司下一步对面试的做法面试是一个任职资格的一部分，作为面试人要考试公司要按专业对每个专业的面试人进行规定高级别的人要特别加试除了专业考试外，要加非专业面试，面试时间不得低于一小时（一个面试人）培训资料面试中非专业问题的分类导入式问题关于工作经验的问题关于工作能力的问题对经常跳槽的人的提问求职动机的问题个人背景的问题压力承受方面的问题团队合作的问题延伸性的问题培训资料面试中应提的问题库延伸性的问题别人给你最美妙的称赞是什么？客户总是对的吗？你是怎样

9、看待生活的？你从成功中学到的东西多还是从失败中学到的东西多？谈谈对你影响最深的人，他们在哪些方面影响了你？培训资料目录培训资料一、人力资源管理理念和总体思路一、人力资源管理理念和总体思路二、如何进行面试二、如何进行面试三：如何进行职位分析与职位评估三：如何进行职位分析与职位评估四、如何进行任职资格管理四、如何进行任职资格管理五、如何进行绩效管理五、如何进行绩效管理 六、如何进行薪酬与激励六、如何进行薪酬与激励什么是职位职位在任何时候都应根据组织机构的目标和流程而设置，不能因人设岗，也不能因任职者调离而舍弃该职位，它是组织机构的基本单位职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献职位是动态的

10、，随组织机构的变化而变化职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带职位是任职者从事任务及活动的组合培训资料常见问题因人设岗不考虑职位的独特贡献一人兼多职一职多人？角色可以一个角色多个人？培训资料职位体系是人力资源管理的基础培训资料任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的基础PersonPersonPositionPositionPerformancePerformance外部薪酬内部财务职位分析的方法职位分析要考虑的要素部门结构该职位在组织结构中的位置主要活动领域及应付责任所取得的指导及帮助的内容决策权限对决策的重要贡献内部贡献工作中的主

11、要挑战应负责任的关键绩效指标培训资料职位说明书的组成与范例培训资料职位说明书的组成与范例培训资料XXXXX副总裁职位说明书（案例）培训资料XXXXX有限公司产品中心 职位说明书修订号修订号 实施日期实施日期 年年 月月 日日1、职位角色（职位设置的目的和价值）产品中心是承担产品研发、营销支持和项目支持工作的部门，产品线总经理的核心贡献是协产品中心是承担产品研发、营销支持和项目支持工作的部门，产品线总经理的核心贡献是协调一切资源完成产品线的任务，对产品线的市场成功和财务成功负责。调一切资源完成产品线的任务，对产品线的市场成功和财务成功负责。2、任职素质要求（最低任职资格要求）知识知识/技能技能/

12、经验经验学历学历/专业：专业：计算机相关专业本科以上学历。计算机相关专业本科以上学历。职业资格：职业资格：计算机操作：计算机操作：语言：语言：经验：三年以上行业经验，三年以上管理经验。经验：三年以上行业经验，三年以上管理经验。专门知识专门知识/技能：技能：能力素质要求能力素质要求任职资格任职资格性别性别年龄年龄3、职位关系（该职位在组织中的位置及其上级、下级、同级关系）XXXXX副总裁职位说明书（案例）4、职务责任（职位的职责、成果及关键考核指标）序号主要工作责任责任程度关键考核指标1跟踪并分析业界产品发展方向，制定产品线战略规划跟踪并分析业界产品发展方向，制定产品线战略规划和产品线总体发展战

13、略和产品线总体发展战略负责负责 可行性、前瞻性可行性、前瞻性2协调一切资源完成产品线的任务，对产品线的市场成协调一切资源完成产品线的任务，对产品线的市场成功和财务成功负责功和财务成功负责负责负责 财务收入财务收入3制定部门经营计划（预算、分产品计划、制定部门经营计划（预算、分产品计划、KPI）负责负责 及时性、可行性及时性、可行性4对产品包的开发负责，包括价格策略、品牌策略的制对产品包的开发负责，包括价格策略、品牌策略的制定，市场推广、样板点和实验局的建立定，市场推广、样板点和实验局的建立负责负责 计划完成率计划完成率5协调产品开发及项目实施协调产品开发及项目实施负责负责 项目支持满意度项目支

14、持满意度6监控产品及产品相关项目的进度、资源、质量和成本监控产品及产品相关项目的进度、资源、质量和成本负责负责 计划完成率计划完成率7评审产品的定义和总体方案评审产品的定义和总体方案负责负责产品成熟度产品成熟度8产品开发管理及技术团队建设产品开发管理及技术团队建设负责负责核心人才培养、流失率核心人才培养、流失率5、职位权利（与该职位直接或间接有关的权利）权限内的财务审批权权限内的财务审批权对下属员工工作的检查权、考核权、安排权。对下属员工工作的检查权、考核权、安排权。对员工任免、晋升、辞退的建议权对员工任免、晋升、辞退的建议权6、职位控制范围（与该职位直接或间接有关的数据）控制的预算额：控制的

15、预算额：工作地点：工作地点：北京北京7、职位薪酬范围：最高：元/月 最低：元/月8、是否是关键岗位：拟制人：日 期：年 月 日批准人：日 期：年 月 日培训资料职位评估培训资料（投入）（过程）（结果）职位评估的主要依据职位评估的主要依据-职位说明书职位说明书 技术知识难度技术知识难度 管理范围管理范围 人际关系技巧人际关系技巧 外部环境外部环境 内部环境内部环境 直接责任直接责任 间接责任间接责任 辅助责任辅助责任案例：某公司项目经理的职位评估培训资料（投入）（过程）（结果）技术知识与业务知识技术知识与业务知识 市场知识与推广技巧市场知识与推广技巧 沟通与处理冲突的能沟通与处理冲突的能力力 项

16、目管理和计划能力项目管理和计划能力 质量与成本管理知识质量与成本管理知识 全成本考虑全成本考虑 全过程考虑全过程考虑 对新产品的市场和财对新产品的市场和财务成功负责务成功负责 对团队的培养负责对团队的培养负责 对项目的合过程负责对项目的合过程负责XXXXX公司的职位族任职任职资格资格分类分类管理类管理类技术类技术类营销类营销类产品管理产品管理类类运营管理运营管理类类专业类专业类职位职位类类三级三级 四级四级 五级五级软件软件工程工程师师系统系统工程工程师师测试测试 QA运维运维工程工程师师客户客户经理经理咨询咨询经理经理产品产品经理经理市场市场经理经理运营运营点经点经理理综合综合管理管理助理助

17、理 HR 财务财务 商务商务项目项目管理管理客服客服 法律法律 行政行政职位职位分级分级高级高级等等高级高级等等资深资深等等首席首席架构架构师师资深资深等等资深资深等等资深资深等等资深资深等等顾问顾问级级资深资深等等顾问顾问等等顾问顾问等等高级高级督导督导高级高级五级五级资深资深 资深资深 高级高级 资深资深 高级高级高级高级 经理经理高级高级架构架构师师资深资深等等资深资深等等督导督导四级四级高级高级等等高级高级等等高级高级等等高级高级等等高级高级等等高级高级等等资深资深等等经理经理高级高级 高级高级 经理经理 高级高级 经理经理架构架构师师主管主管 主管主管普通普通等等普通普通等等高级高级

18、高级高级等等高级高级三级三级资深资深等等普通普通等等普通普通等等普通普通等等普通普通等等普通普通等等普通普通等等高级高级等等主管主管主管主管 初级初级 主管主管 经理经理 主管主管高级高级等等二级二级中级中级普通普通等等中级中级试用试用等等试用试用等等专员专员 专员专员普通普通等等助理助理等等助理助理等等助理助理等等助理助理等等助理助理等等普通普通等等专员专员专员专员 中级中级 专员专员 专员专员 专员专员试用试用等等初级初级专员专员等等初级初级一级一级助理助理等等培训资料职位族是指工作性质相同，工作内容相似的一组职位目录培训资料一、人力资源管理理念和总体思路一、人力资源管理理念和总体思路二、

19、如何进行面试二、如何进行面试三：如何进行职位分析与职位评估三：如何进行职位分析与职位评估四、如何进行任职资格管理四、如何进行任职资格管理五、如何进行绩效管理五、如何进行绩效管理 六、如何进行薪酬与激励六、如何进行薪酬与激励问题我怎么知道我在哪个职位上应该做哪些事情？我做这些事情的时候需要具备或提高哪些技能？领导给我评价的时候我怎么知道哪些地方做的好，哪些地方做的不好？我怎么给自己制定培训计划，参加哪些培训更有效果？我跟员工或上级进行绩效沟通的时候要沟通哪些内容？培训资料任职资格定义任职资格定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力，它是从称职胜

20、任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准任职资格反映个人在如下方面的能力在现实工作环境中完成任务的能力能按企业标准来满足业绩要求的能力任职资格体系建立的应用任职资格体系建立的目的通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动员工不断提高水平。建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工学习、不断改进，保持公司的持续性发展对晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据任职资格体系建立的应用员工职业生涯设计岗位任职薪酬激励人才分布及发展策略培训1.绩效沟通培训资料在任职资格标准体系中关注的是业务活动，经验与经历、知

21、识技能和基本素质培训资料任职资格标准体系基本条件资格标准其他条件学历业务活动现职状况行为知识、技能绩效基本素质品德任职资格晋升的通道培训资料业务实施业务实施基层主体基层主体初做者有经验者骨干专家资深专家监督者管理者领导者管理类专业/营销/技术类从事以人员管理为主的工作的人员，按管理层级可划分监督者、管理者、领导者。任职资格与职位管理的三种情况高配：任职资格低于职位的要求低配：任职资格高于职位的要求平配：任职资格基本符合职位的要求培训资料通过任职资格管理不断提高员工的任职能力的途径培训资料“人员上架”与“人员上位”培训资料确定职位及职位定义（形成文件）确定职位及职位定义（形成文件）确定职位和任职

22、资格的对应关系（哪个职位需要哪几个序列的任职资格）确定职位和任职资格的对应关系（哪个职位需要哪几个序列的任职资格）评价人在哪一个任职资格（每个级别可以选出评价人在哪一个任职资格（每个级别可以选出1 12 2名员工进行任职资格认证）名员工进行任职资格认证）人员上架人员上架再将人与个职位对应再将人与个职位对应人员试上位人员试上位个人与职位业绩完成及匹配个人与职位业绩完成及匹配-正式上岗正式上岗主管研发副总裁主管研发副总裁研发总监研发总监部门经理（部门经理（R&DPDT 经理、经理、高级工程师高级工程师助理工程师助理工程师见习工程师见习工程师工程师工程师7654213职位序列职位序列任职资格任职资格

23、管理任职资格管理任职资格4352132人人314主管研发产品线副总裁主管研发产品线副总裁产品线总监产品线总监部门经理部门经理高级工程师高级工程师助理工程师助理工程师见习工程师见习工程师工程师工程师7654213职位序列职位序列任职资格任职资格专业任职资格专业任职资格管理任职资格管理任职资格435213产品经理任职资格产品经理任职资格2人人314任职资格认证的内容及判定达标的标准任职资格认证的核心内容关键行为；要认证核心技能；要从经历上证明必备知识：要考试需从三方面考虑员工是否达到资格标准的要求是否做到是否一贯性效果如何培训资料职位与任职资格与人的关系培训资料任职资格任职资格招聘计划招聘计划公司

24、战略及公司战略及KPI和薪酬和薪酬产品战略规划产品战略规划区域战略规划区域战略规划公司组织战略公司组织战略培训计划培训计划战略目标战略目标岗位战略岗位战略KPI及薪酬激励及薪酬激励组织组织职位职位评价要素评价要素业务业务任职资格测评任职资格测评建立人力资源池建立人力资源池组织配置及员工薪酬激励组织配置及员工薪酬激励活动分解活动分解素质模型素质模型人员的职业通道设计人员的职业通道设计业务指导业务指导当人员不能满足职位当人员不能满足职位战略战略KPI要求时，组织要求时，组织配置的四个方法：配置的四个方法：1、现有人员培训、现有人员培训2、人员组合（拼像）、人员组合（拼像）3、招聘、招聘4、划小核算

25、单位、划小核算单位职位与任职资格与人的关系培训资料任职资格招聘计划公司战略及KPI业务规划人力资源规划公司组织战略培训计划年度计划岗位年度KPI及薪酬组织职位评审要素（绩效要素、活动库、财务评价）业务任职资格测评建立人力资源池组织配置流程活动分解素质模型业务指导任职资格任职资格职位设计评估职位设计评估战略绩效管理战略绩效管理管理流程管理流程设计设计决策评审体系决策评审体系战略人力资源规划战略人力资源规划任职资格落地任职资格落地业务活动库业界公司资格认证的程序培训资料技能测评主管调查周边调查考评员抽查必知考试评审资格认证的方法资格认证的方法资格认证的程序资格认证的程序个人获得任职资格证书的过程培

26、训资料学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引任职资格、流程和KPI缺一不可，确保公司的执行力培训资料任职资格(素质模型)流程KPI人过程控制结果考核 三个要素并重，缺一不可三个要素并重，缺一不可 三个要素逐级落实到各级组织与岗位三个要素逐级落实到各级组织与岗位 以以KPIKPI为导向，对于成熟型，要逐步将合适的人放在合适的岗位上，为导向，对于成熟型，要逐步将合适的人放在合适的岗位上，从赛马中选马从赛马中选马 对于创新型，则需先选对人再逐步完善流程对于创新型，则需先选对人再逐步完善流程以以KPIKPI为导为导向，将合格向，将合格的人配置在的人配置在合适的岗位

27、合适的岗位在过程中培在过程中培养人，再完养人，再完善流程善流程建立任职资格与相结合的过程和结果考核方式培训资料任职资格（素质模型）流程（业务模型）KPI（业绩和非业绩指标）人过程指导结果考核好的结果好的结果坏的结果坏的结果正确地做事正确地做事错误地做事错误地做事合适的人合适的人不合适的人不合适的人目录培训资料一、人力资源管理理念和总体思路一、人力资源管理理念和总体思路二、如何进行面试二、如何进行面试三：如何进行职位分析与职位评估三：如何进行职位分析与职位评估四、如何进行任职资格管理四、如何进行任职资格管理五、如何进行绩效管理五、如何进行绩效管理 1 1、绩效管理的定义和管理过程、绩效管理的定义

28、和管理过程 2 2、如何制定和分解、如何制定和分解KPIKPI 3 3、绩效考核改进面谈技能、绩效考核改进面谈技能 六、如何进行薪酬与激励六、如何进行薪酬与激励绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程培训资料管理者和员工要管理者和员工要就绩效达成共识就绩效达成共识绩效管理的正式循环图培训资料业务目标业务目标业务实施业务实施业务总结业务总结业务优化业务优化预算预算会计核算会计核算/统计统计财务分析财务分析成本控制成本控

29、制测评指标测评指标过程指标预计过程指标预计考核及奖金分配考核及奖金分配指标优化指标优化过程控制与审计业务目标业务目标预算管理预算管理绩效考核绩效考核绩效管理不仅仅是一个绩效的评价，而是立足于绩效改进的PDCA循环培训资料制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划绩效管理的PDCA循环培训资料支持成就支持成就咨询建议咨询建议目标设定目标设定绩效标准绩效标准评估薪资水

30、平评估薪资水平收集数据收集数据提供反馈提供反馈薪资决策薪资决策的输入的输入教练计划薪酬评估绩效管理的过程培训资料绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为薪酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划计划实实施施考核考核报报酬酬宏观绩效管理微观绩效管理绩效管理绩效考核计划计划辅导检查检查反馈绩效管理的过程 及两类循环绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为薪酬制度和人力资源管理提供依据绩效管理的指导思想（一）绩效管理是一个主管与员工持续的交流过程，在这个过程中，员工和他的主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作

31、达成明确的目标和理解，以不断提高工作成绩绩效管理是一种得到更好的工作结果的手段绩效管理是一种管理和开发人员潜力，使其在一定时期内取得成就的方法这种手段和方法是基于组织、团队、个人在对目标、标准、能力要求达成共识的基础上进行的培训资料绩效管理的指导思想（二）将组织目标转化（分解）成部门、团队、个人目标，并帮助澄清组织目标绩效管理是一个持续渐进的过程，绩效不断得到提升依赖于达成共识、相互合作而不是控制和强制，鼓励员工进行自我管理需要这样的管理风格：上级和下属间是双向的、开放的、诚实的交流需要连续不断的反馈将绩效与财务奖励挂钩并不是绩效管理主要考虑的内容培训资料绩效管理中的各部门的角色定位培训资料考

32、核制度的制定考核制度的制定考核制度的细化考核制度的细化（考核部门特色）（考核部门特色）绩效标准的建立绩效标准的建立（落实到每个职位）（落实到每个职位）绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）评价、辅导、沟通）公司人力资源部公司人力资源部各部门人力资源各部门人力资源管理接口人管理接口人HR及管理者共同的责任及管理者共同的责任各级管理者各级管理者绩效考核的形式按管理层次考核 高层管理：述职报告年度（平衡计分卡方式）中层管理：软指标（管理改进）+硬指标（绩效），直线制平衡计分卡的方式相结合 基层员工：分几类，直线制和矩阵制相结合按团队考核高层管理和中层管

33、理可以采用团队考核和个人考核相结合按岗位考核 技术类：预研、产品开发、技术开发、技术文档管理 营销类：产品销售类、技术支持类、Marketing 专业类：人力资源、财务管理、秘书、行政培训资料绩效管理的PDCA循环他山之石（爱立信）培训资料爱爱 立立 信信 的的 绩绩 效效 管管 理理 循循 环环第 一 季 度：绩 效 计 划 讨 论 1、审 核 岗 位 情 况 2、设 定 目 标、标 准 3、称 职 胜 任 状 况 4、个 人 发 展 计 划第 一 到 第 四 季 度：管 理 活 动 1、检 查 2、辅 导 3、培 训 4、建 议第 四 季 度：绩 效 评 估 1、评 估 客 观 表 现 2

34、、评 估 个 人 绩 效 表 现 因 素 3、对 次 年 PD讨 论 的 影 响 4、调 整 工 资 待 遇 的 基 数，事 业 提 升 的 基 础绩效管理的PDCA循环他山之石（IBM）培训资料I IB BM M的的 绩绩 效效 管管 理理 循循 环环第 一 季 度：自 上 而 下 层 层 下 达 业 务 承诺 书（PBC）主 要 内 容：承 诺 取 胜：对 上 级 目 标 的 贡 献承 诺 完 成：本 职 位 的 年 度 绩 效 目 标承 诺 合 作：对 团 队 或 组 织 的 贡 献第 一 到 第 四 季 度：管 理 活 动 1、检 查 2、辅 导 3、培 训 4、建 议第 四 季 度：

35、绩 效 评 估 1、评 估 客 观 表 现（主 管 考评 成 绩 直 接 影 响 所 辖 部门 员 工 考 评 等 级 比 例）2、评 估 个 人 绩 效 表 现 3、调 整 工 资 待 遇，评 议 个人 未 来 发 展 方 向绩效管理的基本程序三步曲培训资料绩效计划阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效辅导阶段考核反馈阶段考核反馈阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标衡量指标）（明确绩效考核目标，即绩效目标衡量指标）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（设立监控点和信息收集、反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效目标和改

36、进目标）绩效计划阶段主管作什么？主管和员工：就绩效考核目标达成共识绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点制订目标/计划应符合SMART原则应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施培训资料针对不同的层次采用述职报告、针对不同的层次采用述职报告、PBCPBC和个人绩效计划和个人绩效计划等方式来制订绩效计划等方式来制订绩效计划好目标的特征培训资料p与高层目标一致：与高层目标一致：在以上目标中，下级的每一项工作目标都是来自于上在以上目标中，下级的每一项工作目标都是来自于上一层工作目标的分解，都必须严格与上一层工作目标保持一致，为了每一层工作目标的分解，都必须严格与上一层工作目标保持一致，为了每一层

37、目标有意义，各个层级的目标必须保持与整体目标相一致，否则会一层目标有意义，各个层级的目标必须保持与整体目标相一致，否则会出现目标偏离、错位的问题；出现目标偏离、错位的问题；p目标应当符合目标应当符合SMARTSMART原则原则p具有挑战性：具有挑战性：目标的制定不能太低或者太高，否则，不但不会起到激励目标的制定不能太低或者太高，否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性p书面化：书面化：将所制定的目标予以书面化，并且一定要落实到专人专项，最将所制定的目标予以书面化，并且一定要落实到专人专项，最好是让下属自己

38、将最终确定了的工作目标进行整理后，正式打印出两份，好是让下属自己将最终确定了的工作目标进行整理后，正式打印出两份，一份留员工处，作为后续工作的参考；另一份交部门经理处，以此对员一份留员工处，作为后续工作的参考；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行监督，并且便于最终工作的评估工的工作进行监督，并且便于最终工作的评估建立目标的七个步骤培训资料正确理解公司整体目标，并向下属进行传达正确理解公司整体目标，并向下属进行传达 第一步第一步制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标 第二步第二步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的

39、解决办法列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法 第四步第四步列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源 第六步第六步确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步设立一个好的目标，应当有以上七个步骤，但是许多中层经理在设立目标往往只注设立一个好的目标，应当有以上七个步骤，但是许多中层经理在设立目标往往只注意到步骤一、二，步骤三以上的其他步骤常常被忽略掉，从而造成设定目标失败意到步骤一、二，步骤三以上的其他步骤常常被忽略掉，从而造成设定目标失败如何设立绩效考核目标(I)绩效目

40、标之来源来源于职位应负责任，但又不完全等同于之（可查阅参考拟定下属的职位说明书）来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献（关键目标之一）来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持（关键目标之二）培训资料如何设立绩效考核目标(II)绩效目标之内容个人绩效目标（职位应负责任中的重点）对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解来抓重点）对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析抓重点）培训资料绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键！如何设立绩效考核目标(III)绩效目标之衡量指标KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标（注意：KPI是指标，而非目标，是关键绩

41、效指标，而非一般绩效指标）时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求培训资料如何设立绩效考核目标(IV)因人利导绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下：对中基层部门主管：n绩效考核目标绩效目标衡量指标改进点对一般性工作人员：n绩效考核目标工作计划衡量指标改进点对事务性工作人员：n绩效考核目标职位应负责任例外工作衡量指标*对例行性工作人员：n绩效考核目标工作量准确性*对应急性工作人员：1.绩效考核目标工作量高压线培训资料重要的是要记住有两类测评，一类是跨功能部门面向流程的，另一类对

42、部门本身具体情况的测评指标。培训资料制造制造研发研发IT财务财务行销行销/营销营销项目项目1 1 项目项目 2项目项目 3功能部门 流程Internal Business PerspectiveFinancial PerspectiveGrowth&Learning PerspectiveCustomer PerspectiveWhat must we excel at?How do we look to shareholders?Can we continue to improve and create value?How do customers see us?Strategy&Goals

43、绩效辅导阶段：主管怎么做？该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据培训资料考核及反馈阶段：主管怎么办？综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见提示：该阶段是考核者

44、和被考核者双方都比较紧张的时期培训资料考核结果的定义和比例培训资料等级等级摘摘 要要参考比参考比例例杰出杰出A A实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。1010良好良好B B实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。3535正常正常C C实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。4040需改进需改进D D实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在一些方面或主要方面存在着明显的不足或失误。10

45、10淘汰淘汰E E未达到考核/预期要求，相差很多，有很多方面有不足之处或者有明显的过失或者错误5 5管理者的六大管理风格培训资料强制型 权威型强制型 权威型亲和型 民主型亲和型 民主型定步速型 教练型定步速型 教练型给予明确的方针期望立即服从严格控制通过威胁加强推动力通过个人魅力、感召力和号召力及建立愿景来实施管理制订长期的设想和方针调动员工投入注重宗旨理念的宣传用榜样领导他人高标准很少培养人才不善于授权只配合当前工作避免内部关系对立较少强调工作方针、目标和标准提倡友好的相互影响使他人愉快员工参与决策倾听很少给予反面反馈明确优缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导和反馈绩效考核的

46、误区（一）光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是培训资料绩效考核的误区（二）逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定

47、一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。关键行为倾向：领导由一件事完成的好坏来判断员工的绩效考核结果培训资料跨部门人员的绩效管理考评理念:功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工

48、作，没有派出的概念绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理的基础帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任培训资料跨部门人员的绩效管理考核:关注功能部门内部和跨功能部门的运作鼓励团队运作和团队行为在目标设定和绩效评价时由功能部门主管同各绩效评价人员共同协商确定该制度解决了在项目/跨功能部门的工作环境下，“多主管、矩阵式、多角色”方式运作中的绩效目标设定、考核关系、考核责任等问题培训资料跨部门人员的绩效管理

49、培训资料1、季度绩效考核关系：功能部门上级主管功能部门直接主管各项目主管同时在多个项目兼职功能部门上级主管功能部门直接主管各项目主管分阶段全职在多个项目功能部门上级主管功能部门直接主管项目主管全职在1个项目*参加跨功能部门团队的成员功能部门上级主管功能部门直接主管（可选）没有参加跨部门的员工考考核核复复核核者者考考核核责责任任者者绩绩效效评评价价者者 考考核核者者角角色色*对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季/年度考核时，原则上采用项目组的评价结果；若有不同意见，须与项目组充分沟通，达成一致目录培训资料一、人力资源管理理念和总体思路一、人力资源管理理念和总体思路二、如何进

50、行面试二、如何进行面试三：如何进行职位分析与职位评估三：如何进行职位分析与职位评估四、如何进行任职资格管理四、如何进行任职资格管理五、如何进行绩效管理五、如何进行绩效管理 1 1、绩效管理的定义和管理过程、绩效管理的定义和管理过程 2 2、如何制定和分解、如何制定和分解KPIKPI 3 3、绩效考核改进面谈技能、绩效考核改进面谈技能 六、如何进行薪酬与激励六、如何进行薪酬与激励问题:什么是KPI?KPI怎么分类和分层?KPI由什么得来?KPI的关联怎样建立?KPI制定的注意要素?KPI与任职资格与流程是什么关系?培训资料为什么要有KPI？收入、预算、激励如何挂钩？什么是本年度工作重点？为什么工