培训学员手册.pdf

1、华东地区标准化手册宣贯培训班华东地区标准化手册宣贯培训班 学 员 手 册学 员 手 册 2015 年 5 月 上饶 内部资料 请勿外传 目录目录 培训日程安排 1 要求与提示 2 市场营销管理分册 3 内控管理分册 法务管理篇 66 财务资金管理分册 87 人力资源管理分册 113 培训日程安排培训日程安排 时间培训内容讲师 5 月 26 日 时间培训内容讲师 5 月 26 日 上 午 7 30 8 00签到 8 00 10 00市场营销管理分册王玉 10 00 10 20测试 10 20 10 30休息 10 30 11 30内控管理分册 法务管理篇王京潜 11 30 11 50测试 下 午

2、 11 50 13 00午餐 休息 13 00 14 00财务资金管理分册苗长青 14 00 14 20测试 14 20 14 30休息 14 30 15 50人力资源管理分册房薇 15 50 16 10测试 1 要求与提示要求与提示 1 参训人员应认真听讲 积极参与课程互动 做好笔记 2 禁止迟到 早退 提前 10 分钟进入会场 禁止在会场内吸烟 和大声喧哗 培训期间请将手机关闭或设置到静音状态 确需接听电 话的 请离开会场 禁止在会场内接听电话 培训期间无故不得离开 会场 确需离开的 应尽快返回会场 3 为了解培训效果 请于每次课程结束后协助填写 培训评估表 并认真完成课程测试 联系人及电

3、话 会场服务 翟龙双电话 15801362932 范英男电话 13681431777 2 市场营销管理分册宣贯培训市场营销管理分册宣贯培训 华东地区标准化管理手册宣贯培训班 主讲人 市场营销中心 王玉主讲人 市场营销中心 王玉 第一章第一章 总则总则 1 市场营销组织机构 2 市场营销工作内容 1 3 公司市场营销的决策机构是营销决策 委员会 营销决策 委员会 主管部门是市场营销中心市场营销中心 主要配合部门是商务成本中心 技术 部 人力资源部 财务部 资金部 法律事务部 商务成本中心 技术 部 人力资源部 财务部 资金部 法律事务部等总部部室 并在区域分 公司设立区域营销中心区域营销中心 作

4、为总部市 场营销中心职能的延伸 负责该区域 的市场营销工作 同时按照大项目部 制的统一规定 大项目部大项目部也具备相应 的市场营销职能 1 市场营销组织结构 营销决策委员会营销决策委员会 市场营销中心市场营销中心 区域营销中心区域营销中心 大项目部大项目部 商务成本中心商务成本中心 技术部技术部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 资金部资金部 法律事务部法律事务部 1 3 2 市场营销工作内容 1 市场规划 市场规划 2 市场信息跟踪管理 市场信息跟踪管理 3 投标管理 投标管理 4 合同管理 合同管理 5 资质管理 资质管理 6 统计管理 统计管理 7 其他管理 其他管理 4 第二章第二章

5、 市场规划管理市场规划管理 1 相关部门职责 4 5 1 相关部门职责 1 营销决策委员会职责1 营销决策委员会职责 1 负责规划制定并监督实施公司的市场营销战略 区域布局和营销政策 2 根据区域布局要求及各区域的具体情况组建区域营销中心 3 决定市场经理聘任意见 对市场经理业绩实施年度考核 5 6 1 相关部门职责 2 公司市场营销中心职责公司市场营销中心职责 1 落实公司制定的区域布局战略和海外布局战略 为区域公司 市场经理和 大项目经理部开展市场营销工作提供市场资源的组织保障工作 2 起草市场营销管理体系与制度报营销决策委员会审批 建立并不断完善市 场营销网络 3 依照股份公司和集团公司

6、的指示 根据市场情况和公司情况的具体变化及 时调整公司的市场营销战略 第三章第三章 市场信息跟踪管理市场信息跟踪管理 1 相关部门职责 2 工程信息导入 3 对于业主方资信的收集和考评 4 工程信息评审 5 信息跟踪阶段营销策划 6 工程信息跟踪 7 6 8 1 相关部门职责 1 公司市场营销中心职责公司市场营销中心职责 1 负责对工程信息进行登记 筛选 并进行初步评判与审核 定期向公司营销 决策委员会汇报工程信息收集 整理及筛选工作 2 负责召集组织营销决策委员会 对于触犯集团和公司红线 橙线的信息是否 继续跟进进行最终的评判 3 负责协助跟踪工程的主跟踪人和主策划人收集和整理相关信息 组织

7、营销策 划会 汇总整理营销策划方案 9 1 相关部门职责 2 区域市场营销中心职责 区域市场营销中心职责 1 负责牵头组织大项目部信息跟踪工作 完成公司下达的区域营销指标 2 牵头组织区域内的项目营销策划 并指导 配合区域内的大项目部信息跟踪 工作 3 负责对接集团区域总部或驻地分公司 协调相关资源及使用集团品牌事宜 7 10 1 相关部门职责 3 大项目部职责 大项目部职责 1 及时上报项目信息及编制营销策划书 接受两级营销中心的策划指导和监督 须具备 独立编制投标文件的能力 2 对于公司总部主导营销的项目 大项目部必须全程参与跟踪 策划 大项目经理必须 作为项目主跟踪人之一 3 大项目部必

8、须具备独立信息跟踪的能力 必须成立以项目经理为核心 包括项目核心 层或责任担当体成员在内的项目营销工作组 设立市场营销联络人 负责项目日常营销工 作并与总部营销中心和区域营销中心定期沟通并汇报工作 接受两级营销中心的工作安排 和业务指导 11 2 工程信息导入 工程信息主要来源于两个渠道 工程信息主要来源于两个渠道 一个是公司内部人员 包括公司领导 市场经理 部门经理 大项目经理以 及公司员工等 以及公司外部各类社会关系资源 包括特许市场经理 业主 监理 设计 勘察 咨询公司等 提供或反馈 另一个是市场营销中心通过政府部门发布的工程招标信息 各地开发计划大 本 发改委 招标办以及媒体或网络等发

9、布的工程信息 由市场营销中心进 行收集整理 详见项目信息管理流程 8 12 3 对于业主方资信的收集和考评 市场营销中心会同项目主策划人和主跟踪人一起通过多种途径对于跟踪项目 的业主方的资信情况进行收集和整理 对于优质客户将加大追踪力度和资源 倾斜力度 对于位于三四线城市或由多个股东构成等实力不强 存在风险较 大的客户 经过严格的评判后坚决放弃 避免给公司造成不必要的损失 13 4 工程信息评审 将导入的信息和业主资信情况汇总形成 工程信息登记评审表 工程信息登记评审表 由总部市 场营销中心组织评审 经主管领导批准后列为可跟踪项目 以集团名义投标 的项目须报集团评审备案 9 14 5 信息跟踪

10、阶段营销策划 凡列入可跟踪项目的工程信息 由市场营销中心启动市场营销策划工作 明 确工程项目主跟踪人及主策划人 原则上主跟踪人为大项目经理 主策划人 一般由公司领导担任 详见营销策划流程 15 6 工程信息跟踪 市场营销中心负责牵头组织工程信息的跟踪工作 会同项目主策划人共同指导主跟踪 人有计划 分层次进行前期市场营销活动 并协调公司内部资源为项目营销提供服务 和支撑 所有列入可跟踪项目的工程信息 项目主跟踪人均需按要求提交 工程信息登记评审 表 发包人资信情况调查评估表 营销策划书 由市场营销中心负责搜集 并登记 对确定以集团公司品牌或总公司品牌跟踪的项目 由市场营销中心按照相关 要求进行项

11、目评审并履行相关的品牌使用申请程序 公司建立总部与主跟踪人的联动机制 主跟踪人负责将项目进展情况及跟踪情况及时 向市场营销中心反馈 对于在跟踪过程中 通过进一步了解 掌握相关情况后 判断需要中途放弃的项目 由市场营销中心负责审核 经主管领导批准后 放弃跟踪 10 第四章第四章 大客户管理大客户管理 1 大客户管理委员会 2 大客户管理委员会 的组成 3 大客户管理中心 4 大客户服务中心 5 大客户的开发 16 6 大客户的维护 7 大客户项目部履约评价 8 大客户信息资料管理 9 大客户的评价 17 1 大客户管理委员会 大客户管理委员会 公司设立大客户管理委员会 是大客户管理和服务的最高领

12、 导和决策机构 负责大客户管理和服务过程中重大事项的决策 统筹协调企业内外部 资源对大客户的项目履约优先给予保障 以下事项为重大事项 以下事项为重大事项 一 指派大客户专员 对不符合要求的大客户专员进行更换调整 二 选派负责大客户履约的项目经理等项目主要管理人员 对不符合要求的大客户 项目主要管理人员进行更换调整 三 与大客户合作过程中的高层会晤 拜访 项目签约仪式 重要商务谈判等重大 商务活动方案的制定及实施 四 大客户履约过程中突发事件的应急处理方案的制定及实施 五 对大客户的评价等级进行审核批准 11 18 2 大客户管理委员会的组成 主任委员主任委员 董事长 副主任委员副主任委员 总经

13、理 主管营销的副总经理 主管履约的副总经理 财务总 监 总经济师 总工程师 委员委员 各相关部门负责人 大客户专员大客户专员 是由大客户管理委员会指定 负责某一具体大客户全过程管理 和服务的人员 原则上由大客户管理委员会副主任委员担任 管理中心由市场营大客户管理委员会下设大客户管理中心和大客户服务中心 销中心牵头 服务中心由项目管理中心牵头 统属大客户管理委员会领导 大客户管理委员会办公室设在市场营销中心市场营销中心 19 3 大客户管理中心 12 20 4 大客户服务中心 1 组织机构 大客户服务中心由主管履约的副总经理负责 项目管理中心牵头 商务成本中心 质量管理部 安全管理部 技术部等部

14、门作为协同部门 2 工作目标 大客户服务中心的工作目标是履约管理统一标准 21 4 大客户服务中心 13 22 5 大客户的开发 公司在对外拓展市场的过程中要重点关注 跟踪业内知名度高 成长性 强 秉承合作双赢价值理念的大客户 包括具有实力和影响力的项目管理公 司 代建制公司及咨询公司等 通过签署战略合作协议等形式 并着力建设 长期战略合作关系 形成合作并达到规模后即将其列为公司的大客户 公司对在大客户开发过程中作出突出贡献的单位及个人将按照 营销奖 励办法 的相关规定予以奖励 23 6 大客户的维护 1 大客户的维护管理由大客户服务中心负责 大客户的维护主体是履约的 大客户项目部 在大客户开

15、发过程中作为主导或做出突出贡献的项目团队优 先作为履约项目部 且享有其后续项目履约的优先权 该项目经理作为大客 户经理 大客户经理可以是两人以上 公司大客户管理委员会将指派一到两 名大客户专员 全面指导大客户经理的跟踪活动 参与所有与该大客户合作 过程的相关活动 公司大客户管理委员会每年年终组织一次对大客户专员的考核 全面评 价大客户专员全年的工作 对贡献突出的大客户专员将按照公司 营销奖励 办法 给予大客户维护奖励 对于没有认真履行大客户专员职责造成大客户 的投诉甚至是流失的 大客户管理委员会将视情况给予其撤换或清退 14 24 6 大客户的维护 2 对于集团级大客户 大客户服务中心每月组织

16、对大客户进行一次回访 其他大客户每季度一次 落实和反馈大客户的意见和建议 并将服务工 作延伸至售后服务环节 做好大客户项目的竣工回访 3 大客户专员需与大客户主要负责人建立起稳固畅通的联系沟通渠道 每 季度就项目履约情况进行一次见面交流 及时处理相关问题 并将处理结果 上报大客户管理委员会 每年至少组织一次双方高层的会晤 25 7 大客户项目部履约评价 大客户服务中心会将定期考核大客户项目部的履约效果 并进行评价和必要的调整 大客户服务中心将考核结果及时反馈给大客户管理中心 考核工作由项目管理中心牵 头实施 考核方式 项目管理中心会同大客户服务中心其他部门每月对大客户项目部考核一 次 外埠项目

17、每季度一次 采取分项打分的方式 就项目安全 质量 进度 劳务 管理 物资管理 机械管理 文明施工 客户投诉等方面进行详细打分 设定及格线 并将综合打分结果上报大客户服务中心主管领导 奖惩原则 公司对在大客户履约过程中考核优秀的大客户经理及大客户项目部按照 营销奖励办法 的相关规定给予大客户维护奖励 对考核不达标或由于履约过程中 出现问题并不能及时解决问题 挽回影响而造成客户满意度下降甚至客户流失的项目 部主要管理人员 将给予警告 记过直至撤换 15 26 8 大客户信息资料管理 1 大客户专员负责组织大客户管理中心相关部门和大客户经理收集整理大 客户信息 确保资料的完整性 准确性 及时性并向市

18、场营销中心反馈 通 过对大客户信息资料的收集 整理 分析 充分了解大客户投资方向 工程 计划 实施有针对性的营销和服务策略 同时防范经营风险 27 8 大客户信息资料管理 16 28 9 大客户的评价 1 对于大客户的评价的核心原则是 可成长性 可持续性 可盈利性 2 对于大客户评价 要设定资信能力 客户持续发展 客户综合实力等必 要条件 从经营管理 稳定效益 品牌支撑 战略价值等方面设定充分条件 并对这两方面的条件进行参数细分设置 3 大客户管理中心相关部门 要广泛收集 整理和获取大客户在财务资金 发展计划 社会评价等方面的信息 结合内部年度数据和信息 每年对大客 户进行一次综合评定 29

19、9 大客户的评价 4 依据综合评定结果 对大客户进行等级划分 大客户共分为四个级别 1 高端大客户 连续两年被评为一级的大客户 2 一级大客户 具有良好的资信情况 诚信双赢的企业文化 年度总合同额在5亿元以上 3 二级大客户 具有良好的资信情况 诚信双赢的企业文化 年度总合同额在5亿元以下 4 淘汰级大客户 资信情况不良 严重违背合约 长期拖欠资金等严重不良履约记录 5 大客户评价实行年度动态管理 每年年底由大客户管理中心对公司大客户进行综 合评级 并将评级结果上报大客户管理委员会审批后作为下一年度对大客户进行差异化 服务的依据 高端客户和一级客户将享有各类履约资源的优先保障 17 第五章第五

20、章 资质管理资质管理 1 相关部门职责 30 31 1 相关部门职责 1 市场营销中心 1 负责牵头组织公司资质的申报工作 2 根据行政主管部门的要求和公司的实际情况 牵头组织公司资质的变更 升 级 增减项等工作 2 财务部 负责提供所需的各类统计报表 银行授信凭证等 3 人力资源部 配备满足资质申报 增项 升级需要的人员 负责提供各类 人员证件和个人荣誉证书等 18 32 1 相关部门职责 4 项目管理中心 负责提供工程项目业绩资料 安全生产许可证等 5 技术部 负责提供各类认证证书 工法证书 专利技术证书 国家科技 进步奖获奖证书 主编过工程建设国家或行业标准的证明材料等 6 总经理办公室

21、 负责提供企业章程等 7 法律事务部 提供必要的法律意见等 8 其他部门 提供资质管理所需的必要配合工作 第六章第六章 其他管理其他管理 1 营销报表管理 2 营销考核管理 3 营销激励管理 4 市场调查制定 5 发包人 业主 合作伙伴资信调查制度 6 现场调查制度 33 19 34 1 营销报表管理 1 数据报表的组成 报表的组成 累计中标 签约表 平均合约额表 区域签约额表 月度签约 工程表 大客户签约情况表等 2 数据报表分析 市场营销中心需定期对营销数据进行分析 分析的内容为中标额 签约额的 增长情况 大项目和平均合同额情况 任务结构分析 各地区签约情况分析 合 同质量分析 客户开发与

22、维护情况 满意度分析以及下阶段的营销工作建议等内 容 形成分析报告 3 数据报表管理 公司市场营销中心统一管理营销数据报表 确保数据的真实 35 2 营销考核管理 1 考核指标的确定 1 市场营销中心年初与大项目经理确定市场营销责任指标 签订 市场营销目 标责任状 2 市场营销考核指标包括新签合同额和有效信息提供数量 2 考核实施与通报 1 年底由市场营销中心将整理每一名责任人年度营销指标的完成情况 报分管 领导审批通过后作为市场营销年终考核的重点内容 2 考核结果在年终工作会上予以通报 奖优罚劣 20 36 3 营销激励管理 1 营销激励原则 1 以项目目标收益额为计提基数 2 及时足额发放

23、 保证程序的规范性 3 按贡献分配 不搞平均主义 2 奖项类别 市场营销奖分为公司自主承揽项目营销奖 集团级大客户项目营销奖 集团公司主导策 划重点重大项目营销奖和公司大客户维护奖 特大有效信息提供奖 特大项目中标单项 奖 新业务模式单项奖 大客户开发奖 项目自主投标奖 计提的奖金计入相应中标项计提的奖金计入相应中标项 目成本 其中未中标的特大有效信息提供奖奖金以及其他无法计入项目成本的奖金计入 公司总部营销费用 目成本 其中未中标的特大有效信息提供奖奖金以及其他无法计入项目成本的奖金计入 公司总部营销费用 37 3 营销激励管理 3 公司自主承揽项目营销奖 奖励对象奖励对象 项目主策划人 主

24、跟踪人 公司市场经理 营销系统各部 门及其他部门 信息提供者 参与项目运作和投标的其他相关人员 计提范围计提范围 1 核定目标收益率大于4 的所有完全自施项目 2 合同外新增项协议 其它类型的补充协议等属于项目二次经营的范畴 原则上不计提营销奖 21 38 3 营销激励管理 计提条件 1 项目在确定跟踪时 项目主策划人 主跟踪人及配合投标人员要与公司签订营销 责任状 2 项目施工合同签署并下达项目部管理目标责任书 正式进场开始施工后 计提营 销奖的50 收到第一笔工程款后即可提取全部营销奖励 3 若项目主跟踪人提出项目施工合同签署 下达项目部管理目标责任书并正式进场 开始施工后 收到第一笔工程

25、款前要提取全部营销奖励 经公司营销决策委员会讨 论通过后可以执行 但只能按照营销奖励额度的80 提取 39 3 营销激励管理 计算依据及标准 1 营销奖励额度以项目自施部分合 同额 自施合同额由公司市场营销 中心进行核定 有合同总价的直接 用合同总价减去甲指甲供得出 没 有合同总价的由市场营销中心参照 以往同类工程测算得出 和项目管 理目标责任书中规定的目标收益率 计算目标收益额 根据项目类别不 同按照目标收益额的5 7 不等分 别计提奖励 具体标准如表 中标工程项目类别 计提比例 按照目标收益率 20万平米以上的大型城市综合体7 200米以上的超高层项目7 自施合同额超过5亿元的大型工业厂房

26、项目7 上述规定以外的其它普通公建项目及自施合 同额5亿元以下的工业厂房项目 6 住宅类项目5 海外项目 新业务模式项目7 机电 装饰 钢结构等专业工程6 22 40 3 营销激励管理 营销奖的分配方式 主策划人15 主跟踪人30 营销系统部门及其他部门 依据总部或 大项目部主 导分配区间 5 40 大项目部人员15 50 41 3 营销激励管理 4 集团级大客户项目 营销奖 集团级大客户分为集团公 司主导型和子公司主导型 两类 集团公司与大客户 专员签订营销责任状是计 提营销奖的前提 责任状 中必须明确客户专员 主 策划人 联络人 主跟 踪人 履约责任单位 计提范围 条件及标准同 本办法第五

27、条 营销奖的 分配比例如表所示 注 履约贡献者包括公司主策划人 主跟踪人 参与项目运作和投标的其他人员 比 例按照公司自主承揽项目营销奖的分配方式执行 集团公司主导型的大客户营销奖励 计提由集团公司市场拓展部发起并拟定 执行分配方案 奖金由具体项目的履约责任 单位提取 子企业主导型的大客户营销奖励分配方案由各自企业负责制定并报集团公 司市场拓展部备案 集团层面享有的30 奖励 由市场拓展部拟定分配方案并执行 集团公司主导型子公司主导型 大客户营销团队 70 客户专员 主策划人 40 大客户营销团队 30 客户专员 主策划人 20 联络人 主跟踪人 20 联络人 主跟踪人 40 市场拓展部20

28、市场拓展部20 其他人员20 其他人员20 履约责任单位 30 投标团队50 履约责任单位 70 投标团队50 履约贡献者50 履约贡献者50 23 42 3 营销激励管理 5 集团公司主导策划 1 重点重大项目是指非大客户的 单项总承包合同额大于20亿元 或自施合同额大于10亿元或者具有重大影响力的项目 2 集团年度跟踪 经过阶段性筛选确定的重点重大项目 集团公 司依据项目所在区域 行业等特点 需选择一位集团公司领导作为 项目的主策划人 并与包括主策划人在内的项目跟踪团队签订营销 责任状 项目跟踪团队除主策划人外 还需明确主跟踪人 投标团 队 经济标和技术标的牵头人 拟派项目部主要成员等 3

29、 营销责任状当中明确的具体人员为营销奖励的重点对象 计提 范围 条件及标准同本办法第五条 营销奖励分配比例如下 重点 重大项目营销奖 主策划人 集团公司领导 10 20 主跟踪人30 40 投 标 团 队 技术标和经济 标牵头人 20 30 拟派项目部主 要成员 10 20 其他相关人员10 43 3 营销激励管理 6 大客户维护奖 1 奖励对象 大客户专员和大客户经理 2 奖励依据及标准 参照下表实施 奖励依据奖励标准备注 年度大客户新签合同总额排名第一5万元 年度大客户新签合同总额排名第二3万元 年度大客户新签合同总额排名第三2万元 大客户专员的奖励依据和标准 以年度大客户新签合同 额排名

30、为依据 大客户 专员同时负责多个大客 户时 则每个大客户单 独计算年度新签合同额 24 44 3 营销激励管理 评分原则 项目年度履约综合打分 项目管理中心 顾客满意度综合打分 市场营销中心 分项得分按照40 权重计算得分 按照60 权重计算得分 总得分 奖励标准 总得分排名第一奖励5万元 总得分排名第二奖励3万元 总得分排名第三奖励2万元 大客户经理的奖励依据和标准 若该大客户项目部履约综合打分 项目管理中心 低于公司所有项目整体打分的平 均分 则不予奖励 45 3 营销激励管理 7 特大项目有效信息提供奖 1 奖励对象 项目信息提供者 2 奖励依据及标准 凡提供的工 程信息有完善的资料并经

31、公司评 审通过 作为有效信息进行下一 步继续策划跟进的 对信息提供 者按照以下标准奖励 若项目中 标则按照右表标准双倍奖励 项目性质高度 规模奖励标准 超高层300m以上5000元 条 公共建筑 或综合体 10亿元以上2000元 条 新业务模式10亿元以上10000元 条 海外项目10亿元以上10000元 条 住宅项目50万平方米以上2000元 条 奖励标准不累计 计最高奖励额度 25 46 3 营销激励管理 8 特大项目中标单项奖 1 奖励对象 涉及特大项目 中标的相关人员 2 奖励依据及标准 参照右 表实施 奖励标准不累计 计最高奖励 额度 不包括新业务模式 项目规模 高度 合同额 奖励标

32、准 万 元 备注 500m以上超高层建筑100 300m 500m 不含 超高层建筑50 合同额50亿元以上项目50 合同额30 50 不含 亿元项目30 合同额10 30 不含 亿元项目10 47 3 营销激励管理 9 新业务模式单项奖 1 奖励对象 涉及新业务模式中标 的相关人员 2 新业务模式 融投资带动施工总 承包 设计采购施工一体化 EPC PPP模式等 3 奖励依据及标准 参照右表实施 奖励标准不累计 计最高奖励额度 项目规模 合同额 奖励标准 万元 备注 合同额50亿元以上新业务模式100 合同额30 50 不含 亿元新业务模式 50 合同额10 30 不含 亿元新业务模式 30

33、 26 48 3 营销激励管理 10 大客户开发奖 1 奖励对象 涉及大客户开拓的相关人员 2 奖励依据及标准 参照下表实施 新开拓的大客户年合同额奖励标准 万元 备注 50 亿元以上50 20 50亿元30 10 20亿元10 49 3 营销激励管理 11 审批及发放 项目营销奖 项目中标后 市场营销中心将在满足计提条件后一个月内按照本办 法第五条的相关规定编制项目营销奖励方案 报营销主管领导和营销决策委员会审 核 批准后会同财务 人力资源等部门制定发放方案 对于履约风险较大的项目 暂按应奖额度的一半发放 待项目进展至履约评估无风险后 兑现另一半营销奖 集团级大客户项目营销奖 集团公司主导策

34、划重点重大项目营销奖 项目中标 后 市场营销中心将在满足计提条件后一个月内按照本办法第六至七条的相关规定 编制项目营销奖励方案 报营销主管领导和营销决策委员会审核 批准后会同财务 人力资源等部门制定发放方案 27 50 3 营销激励管理 大客户维护奖 市场营销中心会同项目管理中心年底将大客户专员和大客 户经理考核情况汇总按照本办法第八条的相关规定编制奖励方案 报大客户 管理委员会审批后会同财务 人力资源等部门制定发放方案并通知本人 原 则上年度公司工作会上进行发放 特大项目有效信息提供奖 工程信息经公司评审 确定继续跟踪的有效信 息 市场营销中心将在满足计提条件后一个月内按照本办法第九条的相关

35、规 定编制项目营销奖励方案 报营销主管领导和营销决策委员会审核 批准后 会同财务 人力资源等部门制定发放方案 原则上每半年公司工作会上发放 一次 51 3 营销激励管理 特大项目中标单项奖 新业务模式单项奖 大客户开发奖 市场营销中 心每半年按照本办法第十至十二条的相关规定编制项目营销奖励方案 报营 销主管领导和营销决策委员会审核 批准后会同财务 人力资源等部门制定 发放方案 原则上每半年公司工作会上发放一次 28 52 4 市场调查制度 1 市场调查基本内容 市场调查基本内容 区域建设的发展规 划 区域建设的发展规 划 1 重点发展地区的分布 2 中心城区发展主线 3 国家对该区域的扶助 政

36、策 4 区域政府相关领导简 介 区域市场信息 区域市场信息 1 区域全年开发计划 2 目前重点跟踪项目 3 区域内大客户简介 区域市场分析 区域市场分析 1 区域市场总量分析 2 区域内总承包企业排 行及简介 3 区域内招标代理企业 排行及简介 53 4 市场调查制度 1 市场调查基本内容 市场调查基本内容 备案及招投标分析 备案及招投标分析 1 区域备案现状及各项 规定 2 区域招投标办法 案 例分析 3 区域定额情况和价格 水平整体分析 区域开拓过程中遇到 的问题 区域开拓过程中遇到 的问题 1 区域通行性问题 2 自身问题 3 需要总部提供哪些支 持 其他需要说明的问题 其他需要说明的问

37、题 区域各类资源分析 区域各类资源分析 1 政府资源名录 2 勘察 设计 监理 总承 包 招标代理等资源名录 3 优质分包分供资源名录 4 特许市场经理 单位 名 录 29 54 4 市场调查制度 2 市场调查途径市场调查途径 1 官方机构查询 包括工商局 税务局 土地局 规划局 发改委 建交委 质监站等 2 有过合作的发包人 勘察 设计 监理 咨询代理公司 分包分供商等 3 其他社会关系 4 非官方主体报告 证明 包括银行 会计师事务所 律师事务所 审计师事 务所 行业协会等 5 媒体 报刊披露 6 其他途径 包括网络 报刊等 55 4 市场调查制度 3 综合评估 综合评估 对于市场的综合评

38、判应为公司的决策提供依据 是否符合公 司进入的基本要求 或者存在什么样的问题与风险 在进入该市场后需要重 点关注哪些问题等 30 56 5 发包人 业主 合作伙伴资信调查制度 1 基本内容要素 基本内容要素工程信息登记评审表工程信息登记评审表 pptx 1 身份基本情况 工商行政登记基本资料 企业全称 注册资本 法定代表人 住址等 2 资产状况 资金来源 其它 利润率 资产负债率 股东构成 投资结构 银行授信等 3 经营情况 是否正常营业 经营结构 其它 战略管理 核心层高管人员情 况 财务管理状况 风险管理能力等 57 5 发包人 业主 合作伙伴资信调查制度 4 信誉情况 与我方以往合作情况

39、 社会评价 行业排名 地区影响力 信用 评级 媒体评价 合作方评价等 企业文化特点 商务管理程序 价值观 念 其它 依法纳税情况 环保 公益状况等 5 法律纠纷案件情况 与我方是否发生过法律纠纷案件 重特大案件情况 案 件类型 起应诉状况 被执行情况等 其它 法务机构情况等 6 项目情况 建设行政审批手续情况 现场调查情况 7 对于多股东 股权不清晰的中小型发包人和合作伙伴 应更加慎重的进行各 方面资信的调查 31 58 5 发包人 业主 合作伙伴资信调查制度 2 资信调查途径 资信调查途径 1 现场考察 2 发包人和合作伙伴合作方调查 3 发包人和合作伙伴代表提供 4 官方机构查询 包括工商

40、局 税务局 土地局 规划局 发改委 建交委等 5 非官方主体报告 证明 包括银行 会计师事务所 律师事务所 审计师事务所 行 业协会等 6 媒体 报刊披露 7 其他途径 包括网络 报刊等 59 5 发包人 业主 合作伙伴资信调查制度 3 资信评估 资信评估 具备下列因素中的一种或几种的 应当评价为 差 1 不具有独立的民事责任能力 没有签订合同的主体资格 2 被吊销营业执照 或者因违法经营 未正常年检等原因可能被吊销营业执照 的 3 注册资本与合同标的额不相应 资产明显不足保障履约的或项目资金未落实 的 4 财务状况恶化或有明显恶化趋势 32 60 5 发包人 业主 合作伙伴资信调查制度 5

41、进行过欺诈 单方毁约 恶意索赔 拖欠合同款项等不诚信行为且比较严重 的 6 法律纠纷案件比较多 且案件多为其过错引发的 7 由于诉讼 仲裁 欠缴税款 被法院 银行或税务部门查封 冻结 对其生 产经营有较大影响的 8 行政审批手续不完整的 9 其他现象或行为足以表明其不具有履约能力 或有潜在信用危机 61 5 发包人 业主 合作伙伴资信调查制度 评价结论为一般的发包人和合作伙伴 应当密切关注其资信能力变化 及 时采取措施防范风险 资信评估结论为差的 需进行二次评估 由主管营销副总经理牵头 视情 况采取会签或召开会议的方式进行二次评估 参与部门提出意见 由主管营 销副总经理决策 并留存记录 二次评

42、估结论仍为差的发包人和合作伙伴 一般不得投标 因战略需要或 开拓新市场要求需要合作的 应当经董事长或总经理批准后方可进行投标 合作 33 62 6 现场调查制度 1 现场调查基本内容 现场调查基本内容 1 现场周边环境情况 2 现场周边交通情况 3 施工现场用地范围 即施工封闭围墙或围挡的设置沿线范围 现场是否已 有围墙或围挡 如有 是什么材质的围墙 钢质或砖砌 4 现场内或周围是否有影响施工的设施 如 高压线 市政管线 需要保留的 树木 构建筑物等 5 确认现场临水 临电接驳点位置 明确临水 临电容量大小和现场排污点位 置 63 6 现场调查制度 6 现场场地现状情况 如 是否平整 是否有需

43、要外运的大量土方 垃圾或需 要拆除的构建筑物 包括基础 7 现场是否能布置办公室和工人宿舍等 是否需要外租场地 如需能否明确场 外租地位置及场地大小 或者甲方能否提供可用作临建 生活区搭设的场 地 8 现场自然地坪的标高能否提供 9 现场地下水位情况 现场桩基工程施工进度情况 以及我司进场时桩基工程 完成情况如何 34 64 6 现场调查制度 2 现场调查方法 现场调查方法 1 由公司技术部牵头组织 拟派 配合 项目经理部技术 生产 机电等相关 人员参与现场踏勘 2 如有总平面图应在现场踏勘时带至现场 进行整体标注 力求准确 清晰 3 现场应多拍摄影像资料 为后期工作提供依据 4 尽量联系发包

44、方现场负责人 通过其现场人员的介绍以及主动的询问掌握更 全面的现场信息 5 可通过现场附近的在施工地 办事机构 商户摊贩 社会人员等进一步补充 有效信息 65 6 现场调查制度 3综合评估综合评估 对于现场的综合评判应为公司的下一步策划和方案编制等提供依 据 是否影响后期的工作 或者是否会增加成本等 35 休息一下 66 67 中建一局五公司标准化管理手册 市场营销管理分册 第四章节 中建一局五公司标准化管理手册 市场营销管理分册 第四章节 36 LOGO 68 四 投标管理四 投标管理 相 关 部 门 职 责 投 标 分 级 管 理 标 准 资 格 预 审 文 件 编 制 与 评 审 营 销

45、 策 划 招 标 文 件 评 审 投 标 过 程 策 划 投 标 文 件 编 制 投 标 文 件 评 审 投 标 文 件 检 查 10 项 目 启 动 与 中 标 交 底 11 投 标 总 结 69 四 投标管理四 投标管理 相 关 部 门 职 责 营销决策委员会 营销决策委员会 市场营销中心 市场营销中心 技术部 主管投标方案 技术部 主管投标方案 商务成本中心 商务成本中心 资金部 财务部 法律 事务部 资金部 财务部 法律 事务部 区域营销中心 区域营销中心 拟派大项目部 拟派大项目部 组织公司市场营销的实施工作 对项目跟踪与 否 投标与否进行最终研判 组织公司市场营销的实施工作 对项目

46、跟踪与 否 投标与否进行最终研判 负责市场营销过程中的重大事项的决策审批 包括重点工程 违反集团公司禁令的工程 合同 评判存在重大风险的工程等 负责市场营销过程中的重大事项的决策审批 包括重点工程 违反集团公司禁令的工程 合同 评判存在重大风险的工程等 37 70 四 投标管理四 投标管理 相 关 部 门 职 责 营销决策委员会 营销决策委员会 市场营销中心 市场营销中心 技术部 主管投标方案 技术部 主管投标方案 商务成本中心 商务成本中心 资金部 财务部 法律 事务部 资金部 财务部 法律 事务部 区域营销中心 区域营销中心 拟派大项目部 拟派大项目部 组织工程的投标策划管理组织工程的投标

47、策划管理 组织招标文件澄清答疑 评审会 资信标编制组织招标文件澄清答疑 评审会 资信标编制 组织不平衡报价点的策划 分析与实施 组织不平衡报价点的策划 分析与实施 编制重点项目投标文件 审核自主投标项目的审核 编制重点项目投标文件 审核自主投标项目的审核 现金流量测算的初步审核 现金流量测算的初步审核 对区域营销中心 大项目部 投标工作进行指导与支持 对区域营销中心 大项目部 投标工作进行指导与支持 各项数据指标的分析 询价及成本数据库的维护 各项数据指标的分析 询价及成本数据库的维护 收集各区域市场的价格水平并建立相应的数据库 收集各区域市场的价格水平并建立相应的数据库 对项目部及相关部门进

48、行中标工程的交底对项目部及相关部门进行中标工程的交底 标后总结 中标项目启动会与信息反馈工作标后总结 中标项目启动会与信息反馈工作 71 四 投标管理四 投标管理 相 关 部 门 职 责 营销决策委员会 营销决策委员会 市场营销中心 市场营销中心 技术部 主管投标方案 技术部 主管投标方案 商务成本中心 商务成本中心 资金部 财务部 法律 事务部 资金部 财务部 法律 事务部 区域营销中心 区域营销中心 拟派大项目部 拟派大项目部 负责投标施组 技术标 的策划与编制 负责投标施组 技术标 的策划与编制 负责投标施组编制工作中各种资料及信息的收集 整理 总结 协助市场营销中心 在工程跟踪及投标阶

49、段完成 负责投标施组编制工作中各种资料及信息的收集 整理 总结 协助市场营销中心 在工程跟踪及投标阶段完成 各种技术配合工作 各种技术配合工作 负责围绕投标施组 技术标 编制工作的各项技术运用 及拓展 负责围绕投标施组 技术标 编制工作的各项技术运用 及拓展 负责对中标工程向履约项目进行投标技术交底 负责对中标工程向履约项目进行投标技术交底 负责对区域营销中心 大项目部 独立完成的技术标书 进行审核把关 负责对区域营销中心 大项目部 独立完成的技术标书 进行审核把关 负责公司投标施组范本编制及标准化管理 负责公司投标施组范本编制及标准化管理 负责投标施组资源库的建立 维护和管理工作负责投标施组

50、资源库的建立 维护和管理工作 38 72 四 投标管理四 投标管理 相 关 部 门 职 责 营销决策委员会 营销决策委员会 市场营销中心 市场营销中心 技术部 主管投标方案 技术部 主管投标方案 商务成本中心 商务成本中心 资金部 财务部 法律 事务部 资金部 财务部 法律 事务部 区域营销中心 区域营销中心 拟派大项目部 拟派大项目部 负责投标项目物资 分包及劳务询价的配合工作 负责标前成本测算的审核工作 负责投标项目物资 分包及劳务询价的配合工作 负责标前成本测算的审核工作 73 四 投标管理四 投标管理 相 关 部 门 职 责 营销决策委员会 营销决策委员会 市场营销中心 市场营销中心