敏华控股战略展开-强化精益生产方案110114.ppt

1、敏华控股战略展开活动指导方案（基于TQM+TPS的HYBRID流程革新）,尚和管理咨询 2011年1月,为了更加理想的公司经营,本方案目录,敏华控股导入方针管理的背景 咨询指导活动的基本理念和的目的目标 TQM（方针管理）展开的基本思路 方针管理推进大日程计划 丰田生产方式（精益生产）推进活动 第一年度指导天数的考虑 组建推进机构的建议 费用,一，敏华控股导入方针管理的背景,当前的困惑 前期沟通的基本内容,1.当前的困惑,公司正面临扩张的变局，以下不断加大的困惑，亟待解决。 人才跟不上企业扩张的速度； 想提升质量水平，但是无从着手。 品种增加，无法保证交期，资金能否顺利回笼也就成为隐患。 人员

2、工资正不断提升。 国内外竞争对手不断增加。 敏华在港上市几近一年，公司制定了未来发展的宏伟梦想。如何掀起实现梦想的切实行动，是尚和管理咨询切入增援的着眼点。,2.前期沟通的内容,2010年12月11日，尚和管理咨询的桥本正喜和胡光书拜访了敏华控股，经过现场的考察，以及与黄董事局主席等各位高管的沟通，我们提出的思路是,落实到年度,展开到部门,高管 分解理解,不是单方说服， 而是得到接受,请把这个 手卷吃了！,这个 我么 不太,方针管理 的展开,职责、目标、方法、期限、实施,P D C A 的 螺 旋 上 升,战略的共有化,10年,11年,12年,13年,14年,15年,16年,年度计划 和预算,

3、方针管理,上次与黄董事长沟通的内容,老板的梦,TQM活动,3，TQM的概念,TQM：TOTAL QUALITY MANAGEMENT，简称TQM,意为“全面质量管理”。 定义：为了在适当的时机以适当的价格向顾客提供具备令其满意的质量的物品或服务，高效而富有成果地运营公司组织整体并达成企业目的的体系性活动。 用一句话概括TQM，“它是公司经营上理想的理念和手法体系”。 方针管理，是TQM活动的根本支柱，是展开TQM的方法论的总和。,整体计划的基本宗旨是，着眼于业务流程质量（业务能力）的提升，并切实培养出各级员工的能力。员工（包括技能和积极性）是公司最大的财富，而培养出一流员工的流程和组织机制（包

4、括培训教育体系）是一个企业的真正的核心竞争力。整个指导活动覆盖营销、研发、技术（工艺）、采购、生产（包括品保、生产管理）、物流、销售整个链条，着眼于流程整体能力的提升。 “培养基于自主行动创造成果的员工”，咨询专家必须以循循善诱的方式培养这种自律型人才。我们将通过培养员工的士气、技能、能力，进而培养现场（广义的现场，包括职能业务部门）的活力，最终形成“将自己确定的事情做彻底”的素养。基于这种思考，对员工进行“调查项目与方法”的培训，使员工学会科学、定量化地认识现状的能力。在此基础上，指导员工积极提出改善提案并实施，从而培养其推进能力。通过这种改善活动提升员工水平，促进员工自主成长。 以TQM的

5、方针管理活动推进为主线，分为“方针管理推进活动”和“日常业务改善活动”两部分。 时间跨度暂定为5年半，根据进度和成果（主要是能力提升的成果）调整每个阶段的时间。,4，TQM活动的基本宗旨,每部分均涵盖职能业务部门和生产制造（现场）部门。 TQM的方针管理展开活动，以公司的“2015战略”为导向，明确将目标、方针分解到每一年、每个业务模块加以展开。 日常业务改善活动进一步分解为“分职能管理”和“日常管理”的范畴，基于TPS的基本理念开展改善活动。 日常业务改善活动以支撑方针管理展开中确立的课题为基本思想，以发现现状中的问题点和浪费为着眼点，在实现改善的过程中培养员工发现问题的眼光、改善的技能等，

6、并促进机制的改善。在以下的阶段性说明中不再单独列出。,4，咨询指导基本框架的说明（续）,TPM 全员生产保全,丰田生产方式 TPS 持续改善与标准化,5、经营管理的整体构图 （宏观的TPS）,人才培养是 核心和基础,基于标准的 持续改善是阶梯,始终着眼于整体最优 （全流程的质量）,公司的发展战略必须明确地落实到各级部门直至个人，这是TQM的方针管理；各个部门实现自己的目标和方针的基础体力和技能必须不断得以锤炼和提升，这是TPS；设备保全为中心的体质强化活动就是TPM。3T互相融合构成公司经营管理的整体，也是宏观的TPS的有机构成，但其底色是人才培养和成果的标准化，即形成机制。,TQM 全面质量

7、管理,二，咨询指导活动的基本理念和目的目标,产品制造的基本理念 人才培养的基本理念 咨询指导的基本理念 活动的目的目标,1，产品制造的理念,2，人才培养的基本理念,“培养基于自主行动创造成果的员工”，咨询专家必须以循循善诱的方式培养这种自律型人才。我们将通过培养员工的士气、技能、能力，进而培养现场（广义的现场，包括职能业务部门）的活力，最终形成“将自己确定的事情做彻底”的素养。 基于这种思考，对员工进行“调查项目与方法”的培训，使员工学会科学、定量化地认识现状的能力。在此基础上，指导员工积极提出改善提案并实施，从而培养其推进能力。通过这种改善活动提升员工水平，促进员工自主成长。,3，咨询指导的

8、基本理念,我们以“过程咨询”为核心思想，将自主对业务和操作进行诊断、改善的技能（SKIL）传递给客户企业员工。 通过这种方式，客户企业持续自主地进行对组织的改善的能力将提升到更高层次。比如，自主地将改善革新活动落实到日常管理活动中去。可以说，过程咨询的模式，就是在进行治疗的同时，又对以往的问题点采取机制上的预防措施的模式。 说到底，我们的咨询指导模式，就是“授人以鱼不如授人以渔”，教给客户企业捕鱼地方法，而不仅仅是送给一条鱼。 当然，贵公司在专业技术方面所希望获得的帮助，也同样在我们咨询指导的视野之内，我们将根据贵方的要求进行全面的支持。,4，咨询指导的目的和目标,支撑经营高层的经营战略的实现

9、 实现“人材人才人财”的培养（提升课题推进能力），促进员工的稳定和发展。 进一步的具体目标，将在项目启动后再行确认。,三，TQM（方针管理）的基本思路,一般企业历来落实方针目标的基本状况 方针管理的概念 方针管理与日常管理的关系 方针管理的推进和日常业务改善,1，一般企业历来落实公司方针目标的基本状况是,部门方针科室方针小组个人,？,历来的方针管理，实际上是隧道式管理。经常的状况是，单行道式的目标分解难以带来具体行动，大家都当个传声筒向下传递，最后不了了之。,通过确定中长期经营计划和年度方针， 明确重点， 从公司高层以下全员的立场出发， 明确目标和方针策略（实施计划）， 并通过实施过程中的检查

10、、跟踪， 转动管理的循环（PDCA）， 取得成果，强化企业体质的体系。,2，方针管理的概念,重点导向,重视流程,PDCA,标准化,问题解决的步骤,敢于挑战,团队协作 &领导力,现地现物,改善,尊重人,成果企业的体质水平,经营远景战略所要求的、通过改革达到的上升坡道,日常作业业务的改善所能达到的上升坡道,现在,实现日期,时间,差距（课题）,填补这个差距的， 就是方针管理,经营远景,2.1，方针管理的定位,2.2 方针管理，基于未来理想状态进行的改善,现状 （完成目标的程度、实施能力）,理想状态 （目的、目标）,新的梦想,达成,差距,问题点,=,课题,3.0，方针管理的展开 与日常管理的关系,方针

11、目标必须落实到日常管理中去，并通过日常管理的改善加以最大限度的实现。,开发,生产技术,采购、外协 供应商管理,现场管理 与改善,设备保全,制造品质,营业能力,level,level,level,level,流程管理革新的领域,过程周期时间（时间轴）,现状,组织能力,大,小,成本的面积,思考、实践、创造成果,把握课题,现金流,近期目标,3.1，经营管理的整体构图,4，TQM的方针管理与 精益生产（TPS） 的相向推进,推进方向,推进方向,经营周期的长度（短则周转快）,方针管理,精益生产（丰田生产方式，TPS）,理想状态,现状,大,小,浅,深,经营管理进化的程度,附加价值（现金流）,营造现场以日常

12、管理为前提 （彻底消除现场的不均、过载、浪费）,构筑机制、经营资源的高效利用 （构筑供应链管理）,创造价值、创造盈利 （潜在经营资源的有效利用）,培育人才（脑力，即能力开发） （内发式战略）,开拓未来 （经营远景）,企业发展的向量,4.1，通过（精益生产）TPS活动推进日常业务改善,经营层面,现场（管理）层面,产生相乘效果（改善的化合反应）,经营管理进化的程度,革新,智慧,价值,知识,心血,价值创造,向量,作業改善,四，TQM（方针管理）推进活动大日程计划,TQM推进业务改善的方法步骤2.大日程计划 3.各阶段所需时间 4.咨询指导基本框架的说明 5.第1-4阶段活动简述,1，TQM推进业务改

13、善的方法步骤,2，大日程计划,导入期,专项活动期,标杆展开期,全面展开期,固化提升期,4步骤5S活动,TPM(设备为中心的全员生产保全)活动,流动化生产的推进，不断提升准时化（JIT）生产的水平,基于PFK的业务流程改善,注：两个项目的活动，都是同时包括业务部门和生产部门的活动。,3，各阶段所需时间（预测）,整体计划的基本宗旨是，着眼于业务流程质量（业务能力）的提升，并切实培养出各级员工的能力。员工（包括技能和积极性）是公司最大的财富，而培养出一流员工的流程和组织机制（包括培训教育体系）是一个企业的真正的核心竞争力。整个指导活动覆盖营销、研发、技术（工艺）、采购、生产（包括品保、生产管理）、物

14、流、销售整个链条，着眼于流程整体能力的提升。 以TQM的方针管理活动推进为主线，分为“方针管理推进活动”和“日常业务改善活动”两部分。 时间跨度暂定为5年半，根据进度和成果（主要是能力提升的成果）调整每个阶段的时间。 每部分均涵盖职能业务部门和生产制造（现场）部门。 （参照47页）TQM的方针管理展开活动，以公司的“2015战略”为导向，明确将目标、方针分解到每一年、每个业务模块加以展开。 日常业务改善活动进一步分解为“分职能管理”和“日常管理”的范畴，基于TPS的基本理念开展改善活动。 日常业务改善活动以支撑方针管理展开中确立的课题为基本思想，以发现现状中的问题点和浪费为着眼点，在实现改善的

15、过程中培养员工发现问题的眼光、改善的技能等，并促进机制的改善。请参考后面第六大部分的详细说明。,4，咨询指导基本框架的说明,5，第1-4阶段活动简述,4.1.1，目的和目标在于高层的理解和接受，推进步骤分解： 第一步：通过宿营研修，形成对公司（黄董）战略构想的理解和认同； 参照宿营研修的进行方法。 第二步：现状分析，明确现状与战略构想之间的差距； 培训讲座：现状分析的方法等系列。 分组展开实践活动。 第三步：分为两步， 1，基于现状与战略构想的差距，确立各个模块、各个层级（部、科室、组）的方针和目标； 2，明确各个流程各个环节的问题，确立课题。 培训讲座：方针管理的基本思路等系列。,5.1，导

16、入期（11年3月-6月，指导4次）,4.1.2，本阶段成果（交付）： 高层管理人员形成对战略构想的明确理解和认同； 明确分解各个模块的课题和实施计划（3-5年的中长期计划、年度计划）； 形成对方针管理的理解并初步掌握推进手法，应用到战略课题的推进； 各级管理人员熟练掌握定量化制定方针、目标的方法。,5.1.1，宿营研修,通过宿营研修（规定的参加者在公司外部住宿一晚上两天进行研修）的方式，设置“促进理解的场合”。 也即，在实施目前确立的公司经营战略时，必须设定具体的实施计划以及由此计划导出的、必须解决的课题，确立解决的期限，有效进行职责分工，进而确立资源计划（人员、设备、资金）的方案。 为此，首

17、先将平时忙于工作无法抽出时间的高管强制性地集中在饭店等公司以外的地方合宿，开展集中讨论，达到理解的统一。通过这种方式，让公司领袖的心思得以共同分享和理解，提升认识水平。,5.1.2，“场”的概念,宿营研修这种做法就叫做“场合的设置”。此时“场合”将发挥重要的作用。在此稍加说明，基本思路是“所有参加人员，都会有意无意之中相互观察，进行交流，互相推动，互相给予心理上的刺激”。（日本一桥大学教授伊丹敬之著作场合管理理论） 在知识创造的过程中被共有且被再定义的、动态的脉络关系称为“场”。基于这个涵义，“场”不再是单纯的物理概念，它还包括比如由电子邮件创造的虚拟空间、基于相同经验或思路所同时拥有的心理空

18、间等。由此，“场”的实质是“人作为人得以存在基础且超越时空的具有场所特性的概念”。 从经营的普遍意义而言，“场”是将所有关系者置于同一个场合并促进他们朝向同一方向努力的、具有感情因素的时空体系。,5.1.3，良性的“场”的特性,具有独自的意图、目的、方向性、使命等且进行自我组织化的场所。 参加者均存在参与性，参与或关联“场”的目的，并积极参与“场”的所有事件。 同时具备内部和外部两种视点。 参与者能够直接体验。 能够进行与事物本质相关的对话。 完全开放的境界，参与者可以自由出入，且所共有的脉络关系处于不断变化之中。 通过实践将“显性知识”加以体会认知并实现自体化的实践场所。 经常会发生即兴式的

19、相互作用。 具有自律性，即处于同一“场”中的成员能够自律地朝向知识创造开展活动。,5.1.4，宿营研修的目的,通过宿营研修实现“战略梦想”的共享和认可之后，即可构思一个“剧本”，将该思路传递给公司全体员工，让每个员工分享和分担该思路，落实到工作中去。 这个阶段的关键是在沟通磨合的过程中让各部门领导获得充分的理解和认同。 然后为了实现这个“剧本”，将课题分解到部门、职能、日常业务中去，掀起全公司的改善革新活动。,5.1.5，宿营研修的研修内容和步骤（示例方案）,黄董主席主持大会开幕仪式，并就公司经营战略形成的经过、自己的思路，向高管加以说明。（所用资料可由尚和管理咨询归纳、提供。） 尚和管理咨询

20、培训讲座： 战略展开的方法 展开讨论的方法、意见归纳方法 分组讨论。将公司高管层（副总裁、总（副）经理级、部门领导）以4-5人为一组，编成2-3组，就战略的基本思路进行讨论。 各组将讨论内容按照规定的格式加以归纳。 各组轮流发布和问题解答。 注：黄董不参加小组讨论，而是以中立的立场促进各组深入讨论。也即，将已经成型的战略的实施难易度、疑点加以明确，加深理解。 通过若干回合的沟通交流，赋予战略思路以实施可行性。,4.2.1，目的和目标在于，通过CFT的活动取得专项课题的阶段性成果，并促进TQM推进氛围和机制的形成，本阶段的步骤分解： 第一步：组建高层为核心的TQM准备委员会，以及5-6支交叉功能

21、团队（CFT）分担导入期确立的课题，制定推进计划。 培训：准备（推进）委员会的目的、工作方式、职责和任务； 组建CFT。培训指导，确定人员构成； 第二步：各个CFT推进课题的方法，以CFT为中心，横向贯穿各个部门，形成连锁，打破部门界限和壁垒。 课题的进一步分解和计划。 分工与合作的推进方法。 分组展开实践活动。 培训讲座：QC七工具、新QC七工具、QC思维方式、统计式的手法等。 第三步：转动P（计划）、D（行动）、C（检查）、A（修正）的循环，促进切实的实践活动。 培训讲座：方针管理的基本思路等系列之“业务改善的方法”。 第四步：总结专项活动的推动方法，策划敏华的TQM（方针管理的基本思路和

22、机制）。,5.2，专项活动期（11年7月-12年6月，指导10次）,4.2.2，本阶段成果（交付）： 各专项课题的阶段性（1年期限）成果； 各CFT成员切实理解转动PDCA循环的方法并实际熟练运用； 通过对专项活动的基本方法、经验的总结，形成下一阶段全面展开机制和体制； 培养出公司内部能够熟练掌握QC各项手法的TQM推进骨干讲师（导入部分）； 通过CFT的专项推进，形成各个部门对TQM的理解，消除对活动的抵触，创造全面推进的氛围。,5.2.1，现场（部门）管理的基本框架,基本概况,部门的使命与 存在意义,竞争力现状 与优势,部门目标与 上层方针,环境变化与 未来预测,部门所提供的 产品/服务,

23、顾客 及其需求,与公司内外 相关组织 的关系,应该做的 事情,与竞争对手 进行比较的 衡量尺度,各个部门（现场）特有的部分,部门（现场）概要,前提,1.对上级目标的理解 1-1对上级目标的理解 1-2理解本部门和 相关部门的相互关系,2.理解部门的使命 2-1明确部门的使命 2-2把握顾客对于 本部门的要求和期待,4.设定部门的目标 4-1部门目标的设定 4-2部门目标的实现 与修订活动,6.业务流程的运营 6-1基础业务流程 6-2援助业务的流程 6-3日常业务的改善 6-4与公司内外关联组织 的配合关系,5.人才培养与部门风气 5-1人才培养 5-2部门风气的培养 5-3把握和灵活运用 部

24、门人员的满足感,8.活动成果 8-1部门目标的实现状况 8-2日常的部门管理,部门（现场）的定位,战略的设定,价值创造的活动,目标与成果,方向性与推进力度,3.发挥领导作用 3-1.发挥领导作用的机制3-2.部门（现场）的伦理与社会责任,方针管理的流动,信息基础,7-1信息的选择与共享 7-2与竞争对手的比较和标杆学习 7-3信息的分析与活用,在所有的部门（包括生产现场）， 方针管理是共同的领域和视点！,期待水准 (理想状态目标基准值）,现状,理想状态 现 状,课题,课题设定,基准值 现 状,问题,问题发生,差距,5.2.2，明确一个概念：问题课题,是为了高效率的达成目的，确立问题解决的方法策

25、略，制定行动计划并加以实施，不断检查其结果并进行跟踪的活动。,PLAN：确立方法策略和制定行动计划,DO：实施 切实行动,CHECK：确认结果并进行评价,ACTION：采取必要的修正措施,5.2.3，什么是PDCA的循环？,5.2.4，归纳：TQM的方针管理的基本路径,5.3，创建保障方针实施环境的重要性,上下、左右的磨合 推进体制的完善和推进的跟进,创建成员能够实施方针的环境,5.4，导入期和第一年专项活动参与部门（先导部门）的TQM活动基本概要,时间期限：1年 2011年3月-2012年5月,掌握方针管理的方法并能熟练应用 把握目前实施方针管理方面存在的问题点 掌握富有成果的实施方法 同时

26、还有“掌握对部门方针管理进行诊断的技能”、“培养公司内部TQM指导员”的目的。,活动目的,选定4个先导部门 成立先导部门推进联席会议 先导部门的部门领导会议体制。 （内容：部门方针的制定审议、研究PDCA循环的展开方式） 宿营研讨会部门方针、专项课题团队活动计划方案的提炼 总裁诊断、高管诊断 公司内部发布会 TQM实施状况的发布,活动内容,4.3.1，目的和目标在于，以关键部门为标杆（试验田）重点推进，获得各个模块核心课题的改善和成果，推进经营整体的变化。本阶段的步骤分解： 第一步：组建一把手为领导、高层为核心成员的TQM推进委员会，并以前期骨干成员事务局，全面推进TQM活动。 培训：TQM的

27、基本思路（各部门领导、骨干）； 确立各个部门长为领导的部门TQM推进组； 第二步：各个部门确立自己的方针、目标、课题，并确立“后工序为顾客”思想，在课题的解决过程中打破部门界限和壁垒，构建部门写作的机制和体制（最佳做法的工具化、标准化、制度化）。 确立方针的基本思路和方法； 部门课题的进一步分解和计划（科室、小组、个人）。 第三步：重点部门（与2015战略最密切的部门，如营销、质量、制造）的TQM活动 构建分管副总裁、部门领导、部门骨干为主的TQM小组； 从2015战略到部门方针的分解； 目标、课题的确立； 制定计划，转动PDCA的循环，进行改善（基于方针管理的改善和日常业务改善）。,5.5，

28、标杆展开期（12年7月-13年6月，指导10次）,4.3.2，本阶段成果（交付）： 重点部门在经营重大课题上的阶段性（1年期限）成果，或具体推进方向的明确； 重点部门成员切实理解转动PDCA循环的方法并实际熟练运用； 敏华的方针管理的机制基本得以形成（成果的标准化、制度化） 推动全公司活动热情的高涨； 通过重点部门推进活动的基本方法、经验的总结，完善全公司的推进机制和体制。,SAMPLE,5.5.1，,5.5.2，方针展开的基本方式,2011年度 公司方针,实施计划,实施计划,科室理想状态,部门年度方针,科室年度方针,部门理想状态,公司基本方针 中长期计划,部门职责,现状分析,外部环境 变化,

29、公司方针,科室方针,部门方针,5.5.2.1，（换个角度）方针的分解与连锁,部,科,小组,个人,部门方针（方法与目标）,科方针（方法与目标）,实施计划,个人重点课题,目的,目的,目的,手段,手段,手段,磨合/整合,磨合/整合,磨合/整合,部门内部公司内部,关联部门 （前工序）,业务上的顾客 （后工序）,本部门,关联部门,公司外部关联组织,5.5.3，与关联部门的磨合沟通,磨合,磨合,磨合,磨合,5.5.4，在方针制定具体化方面的磨合,上层方针 部门的使命远景 环境变化与未来预测 对管理实绩的反省得出的课题,方针计划,管理者,上司,成员,磨合,磨合,5.5.6，（示例）各层级分解方针,5.5.7

30、，总结：方针的展开方法,方策（实现方针的方法策略）的展开 方策的展开，遵循以下步骤。 方策的策划 Step1.从事业部（业务模块）领导的方针加以展开。从事业部领导的方针所体现的方策中策划制定各部长实现目标所必须的方策。 举例：新客户开拓、降低不良率、新产品研发、新技术研发、统计手法的运用的。 Step2.从目标加以展开（详略） Step3.从各部门目标加以展开（详略） 制作方针展开表 Step1.方策的标签化 检查确认所策划的方策的表述 将方策转抄在标签上 Step2.将方策标签转换成系统图（详略） Step3.制作成方策展开表（详略） 设定管理项目和目标值 提炼出方策展开表中各项方策的评价尺

31、度 思考评价尺度的水平对结果目标达成的影响，策划管理项目目标。 方针展开与行动计划的制定（11年3-4月）,5.5.8，部门方针制定与展开的简例营销（1）,Marketing Plan Execution Plan 营销的实施计划 是否通过对基础部分的把握力图构建一个体制，在这个体制下对于应当瞄向的TARGET（目标），能够设定营销部门各层级都可以确认的KPI指标？ 2015战略目标（假称）的实现，需要什么手段？ 現状分析（3C和4P的观点）,5.5.8，部门方针制定与展开案例营销（2）,现状分析 3C(+1C) COMPANY（自我） 本公司定位的再确认（竞争优势项点如何认识本公司的Exec

32、tive）； 如同棋局的开盘布局，相对于本公司在行业内的战略，自身是否具有实施的体质（体格）？ 今后5年如何利用自身的优势构筑自身的战略定位？ COMPETITOR（竞争对手）对竞争对手的彻底了解把握。 销售额多寡 在市场份额上真正的对手是谁？ 最容易夺取其市场份额的对手谁？ CUSTOMER（顾客） 对本公司顾客的定义。 我们希望的顾客群与现实顾客群是否有差异？ 我们的顾客存在于哪些区域、多少年收入？有何嗜好？ 我们的目标顾客群是否真的是中产阶级？ COLLABORATOR（协作方，日益受到重视的一方） 把握沙发销售中可以进行Cross Marketing（交叉营销）的协作方。Bed Bra

33、nd床品品牌、高档地产Developer（在样板间内的Promotion）、Hotel（确立Brand Image的最佳渠道之一）确认在扩大销路方面双方可以互相Marketing的可能性及现实性。,5.5.8，部门方针制定与展开案例营销（3）,现状分析 4P PRODUCTS（产品）,是否把握了产品线的优劣强弱？ CASHCOW（摇钱树）是哪些产品？STAR(明星)是哪些产品？ 2015战略的实现过程中，确保战略的Top-Line（最高目标）和Bottom-Line（底线）的产品线是否有明确的组合目录？ 进一步言，是否有“合适的产品线营销额比例”的概念？ 很多情况是，每个地区、部门都有自己的中

34、意的产品线，且倾向于高价产品，但是无法实现利润率。这是两眼一抹黑的销售体系。 每个有销售费用使用权的主管，都要有和其水平相称的、细致、具体的KPI，并且有相应的机制落实到每天、每月的销售活动中去。 PROMOTION（销售推广） 是否利用合适的媒体进行Promotion？ 促进品牌认知的投资 确立产品形象的投资 促销投资 按照构想的2015战略，与竞争对手相比希望顾客理解的我公司市场定位是什么样的？ 如果仅仅为了促进短期的销售额上升，投资于店面促销就够了，但是这是走低价路线的品牌（2线、3线品牌）的常见销售方式 要形成这样的一种文化，即除了把握基于何种目的进行Promotion之外，还要对Pr

35、omotion费用进行ROI(Return on Investment，投资回报率)分析。 （其余略）,5.5.8，部门方针制定与展开案例营销（4）,总结 为了填补TOPMANAGEMENT层与销售一线现实之间的差距，为了保持整合型，必须明确 是否明确把握本公司的销售思路？（何地 何物 多少量） 基于销售预算，是否明确把握销售实绩？是否有定期汇报机制？（是否有把握销售现场的机制？） 相对于销售目标，各层级是否实现了较强的整合性？ 是否明确把握了与竞争对手的差距？ 是否认识到，TOPMANAGEMENT所理解的现状与现场实际情况多有出入？ 如何扩大销售？ 如何构筑品牌？ 目前的销售利用的是何种销

36、售渠道？ 如何设定的目标客户群？ 采取何种成本战略？ 各产品群基于何种定位进行销售？ 价值链是否完整？（必须进行制造部门、开发部门的能力把握和维护）,5.5.9，日常业务改善的视点进行的营销机制的改善（5）,此前的营业体制,问询式营业 促销式营业 依靠人际关系的营业 营业部门进行的营业 依靠信息独享的营业 不计成本的营业,没有共享数据的营业 个人营业 成果管理 针对不同顾客的多样性营业,新型的营业体制,提案营业 解决问题的营业 构架企业层次的关系 横向打通各个部门的营业 依靠共享信息进行的营业 高效的营业,基于数据库的营业 团体营业 流程管理 标准化,3.4.1，目的在于完善敏华的全公司方针管

37、理的机制，切实推进2015战略的实施。本阶段的步骤分解： 第一步：进一步完善TQM推进委员会和事务局推进活动的体制和机制，形成基于方针管理思路的经营管理体制。 确立公司的年度经营方针； 各个部门长为领导的部门TQM推进组切实展开公司方针； 基于以上内容，完善和进一步开发方针管理的机制； 通过具体活动和培训教育激发员工推行方针管理的高昂热情。 第二步：基于年度方针的高层（总裁）诊断（年初和年中两次，对方针展开的进度、效果进行把握）。 诊断要点的明确；如进度状况、方向修正的指导、阶段性总结等。 基于诊断结果完善方针管理展开的支援机制和体制（资源上的支持和推动）； 基于诊断结果的总结，转化为方针管理

38、的机制上的修订与完善。 第三步：追求公司的理想状态，共创“公司基本理念” 给“公司基本理念”注入灵魂 充分体现公司长期战略远景与社会环境变化的契合，明确公司价值； 与各部门长远理想的有机结合； 员工价值的充分融入。 员工智慧的结晶构成公司的理想，并转化为全体员工的理想。,5.6，全面展开期（13年7月-14年12月，指导15次）,3.3.2，本阶段成果（交付）： 达到课题目标，解决问题； 固化员工实现年度方针的意识； 方针管理机制得以完善贯彻； 公司年度方针的实现程度得以最大化。,5.6.1，TQC(TQM)展开的思路示例（TOYOTA）,5.6.2，TQC(TQM)活动大日程计划示例（TOY

39、OTA）,自丰田汽车1961年开始TQC活动并获得戴明奖开始至2000年代丰田各个子公司、事业部门（研发等）开展TQM活动，丰田集团历时40余年，全力开展经营整体的质量改善。可以说，TQC/TQM伴随了丰田成长、发展直至成为全球一流企业的整个过程。,5.6.3，TQM的行动模式,5.6.4，TQM活动所要求的高层的领导姿态,五，丰田生产方式（TPS）推进活动,丰田生产方式，简称TPS，是精益生产的本源。,1. 精益生产(Lean production)与丰田生产方式(Toyota Production System)的关系与区别,丰田生产方式，英文为Toyota Production Syst

40、em,简称TPS。大野耐一在其1977年首次面世的丰田生产方式一书中正式提出，并成为新的经营管理理念。 丰田生产方式引起瞩目，起源于1973年的石油危机。此后的经济低迷状况下丰田的经营业绩与其他公司相比相对出色，其对不景气的市场状况的抵抗力引起广泛关注。 丰田生产方式是在日本战后汽车制造业的宿命“多品种少量化”的市场需求制约下产生出来的。其目的，一般认为就是通过彻底排除企业内部各种各样的浪费提高生产效率。,美国人定义的“精益生产” 当丰田汽车为首的日本汽车制造业赶超美国“三大”之后，美国政府出资，麻省理工学院商学院组织专家团队对丰田进行了为其5年的实地研究，并于1989年写出研究报告，出版后名

41、为改变世界的机器，引起全球轰动。他们把丰田70年代公诸于世的丰田生产方式改名为“Lean Production”，意为没有浪费的生产方式，中文译为“精益生产”。 其定义是“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。 同时，他们还总结出所谓的“精益原则”，将其体系化、规则化。 需要说明的是，正是这种规则化，脱离了丰田生产方式得以形成的本质持续改善和尊重人的机制。,精益生产的原则 Rule 1所有的业务，其内容、顺序、时间安排和结果，都要明确加以确定。 Rule 2所有

42、的顾客供应方之关系，必须是“直接性的（direct）”。发出要求的方法和接受回答的方法，不允许任何的词义模糊的表述方法。 Rule 3所有商品和服务的途径（渠道）必须是简明、直接的。 Rule 4所有的改善必须在教师的指导下，在组织的尽可能的最下级层面遵循科学的方法展开。 (Spear, S., Bowen, H., September-October 1999, Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Business Review),1.1美国人定义的精益生产（Lean Production）,麻省理工学院教授 詹

43、姆斯P沃玛克等著 1989年出版,企业竞争战略的两大支柱,不外露,业务力量,管理力量,市场（含海外）,外部竞争环境,競争基础平台策划计划机能,2,流程实践能力实施功能,方法（ How ） 固有技术 结构（制约机能） 机制体系 管理技术 （管理设计图） 企业文化 组织开发,顾客层面/市场需求层面/技术层面,看不到的资产,基于TPS的 流程管理革新,人的力量,实践能力现场能力,战略能力,思考方法计划性能力执着,1,动力,转换,1.3 TPS的流程管理革新的着眼点,1.4 丰田生产方式与以往的生产方式有什么不同？,以往：向经销商强行压货的销售。在工厂内部通过MRP方式实现对全工序的统一指令（中央集中

44、管理） 今后：各工厂向具备自律能力和具备竞争力的生产制造变革，构建能够对应弹性需求变动的根基。,顾客,经销商,销售 公司,总装,车体零部件加工,发动机组装,发动机部件加工,供应商,供应商,供应商,供应商,推动型,推动型,MRP,对所有工序发出 统一指令,库存点,顾客,经销商,销售 公司,总装,车体零部件加工,发动机组装,发动机部件加工,供应商,供应商,供应商,供应商,拉动型,以往的生产制造的类型,推动式的生产制造 着眼于资产的利用率,SCM型的生产制造,拉动式的生产制造 着眼于以最少的资源投入满足市场需求,具有自律能力 的组合件工厂,根本转变,2.丰田生产方式的基本概念,自 働 化,平准化,J

45、 I T,标准化（标准作业）,丰田生产方式（TPS）,5S,安全,TPM,质量,TPS TOYOTA PRODUCTION SYSTEM,3，大日程计划,阶段性推动的框架 大日程计划 大日程计划的展开方式 专题的推进,3.1，阶段性推动的框架,第一阶段（第1年） 专项推进为主+基础活动,基础活动： 基础的5S活动。 进行IE为基础的改善实践活动，排除浪费。 安全活动。,(2)暴露现状中的问题，采取对策。如设备故障、质量问题、换产不善、缺件等,(3)业务部门的流程改善(利用PFK工具进行)，贯穿企业生产活动始终并形成自主改善的机制。,(4)整流化构想： 设定流动化生产的标杆线（试验线），把握物料

46、、信息与时间的流动状态,(5)创造具有流动的工序：仅将满足后工序的需要作为生产目标，形成流动生产。,(6)目视管理 流动的机制(创造流动的物料和工序）,(7)标准作业 流动的机制(创造流动的人和作业）,(9)流动生产标杆线的全面推广，形成价值链整体的流动,(8)排除影响流动的各种浪费,让流动彻底发挥效率并不断提高速度。,(10)全新的实践 挑战新的近期目标,(11)对实践活动加以跟踪固化和形成经验，启发下一步的构思,排除浪费,创造价值,构建机制,(4)整流化构想： 设定流动化生产的标杆线（试验线），把握物料、信息与时间的流动状态,(9)流动生产标杆线的全面推广，形成价值链整体的流动,第三阶段（

47、第4-5年） 全面展开,第二阶段（第2-3年） 全面展开,(1)确立质量、交期（含物流）方面的课题，以CFT的方式开展为其1年的专项活动。,活动起点,3.2，大日程计划,5S的第一步骤（S1）,5S-S3,5S-S4,5S的基础活动,TPM零步骤 导入活动,5S-S2,自主保全的展开 TPM活动第一阶段,TPM的第二阶段,职能业务部门的业务机制改善（PFK）,流动化生产的实践，迈向TPS,各种专项改善活动在现场和各部门持续开展 提案活动（QC小组活动）,IE为基础的现场排除浪费的活动 转产改善，,质量、物流、培训、安全四个专题，贯穿所有部门和现场，并贯穿活动的始终,安全活动(安全委员会),质量

48、专题CFT,质量委员会,物流专题CFT,物流委员会,培训教育,本计划与前半部分“方针管理”大日程计划相对应，但是进一步细分为生产现场和部门两个方面。,4，大日程计划展开的说明,4.1，全面覆盖，全员参与的改善革新活动,一把手工程。高层领导亲自参与，进入现场，和一线员工一起开展现场改善活动，带动全体员工参与。基本理念是 率先垂范 现地现物 凡是彻底 业务部门的流程改善：以提高职能业务部门效率为目的，推动职能业务部门走进现场，服务现场，通过和生产现场的密切配合相互协作，树立现地现物把握问题解决问题的行动准则和强力的协作机制。（参见下一页开始的特别说明）,4.1.1，特别说明：业务流程改善的基本思路

49、,以下6页对业务流程改善的基本思路进行说明。 很多公司进行的TPS活动， 仅仅停留在现场活动，不能深入到业务部门的流程中去。而现场的很多问题，恰恰不是源于现场，而是来自业务部门的业务质量和速度。 因此，对业务部门的TPS改善活动指导，是贯穿TPS推动活动的核心。 尚和管理咨询有限公司的日本专家们，已经在不同的中国客户企业取得了业务流程改善的累累硕果！ 红色部分，是各页的着眼点。,首先，制造业管理模式的转型 产品生命周期缩短、多品种少量化的倾向日益增强，促使改变制造业的管理模式。,高速成长 时期,低成长 产品生命周期缩短,资本成本的 全球化基准,资本成本 的概念稀薄,1990年,改善=成果,改善

50、不能直接带来成果,单纯追求利润,用更少的资本获得更多的利润：投资回报率、企业价值,决定做“什么” 的重要性,部分最优化，有 一定程度的整体最优,从整体最优的角度考虑局部成为绝对必要,SCM和 现金流经营,成本的世界,产出的世界,利润改善 的方向性,资本成本=资金的时间价值+风险+信息的不完整造成的成本,绝大多数中国制造业企业弱在 “设计生产准备（并行的还有采购）量产”阶段，业务能力低下，对生产造成严重影响，而这一问题一直未能得到理解，更谈不上解决。 从设计到量产，这一阶段的业务流程的精度、速度直接影响生产现场。从这里动手术，是TPS推动的核心环节，并贯穿始终。,商品策划,设计,采购,制造,物流