1、第九讲 测评的实施过程案例导读R公司的人才测评R公司人才测评n项目背景:势在必行项目背景:势在必行 n 某大型保健品公司(以下简称“R公司”)是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业,在国内保健品行业具有很高的知名度,是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展,R公司希望在未来的时间里抓住机遇,加快实现超常规发展,在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上,使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。n 一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌精英团队,R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价,
2、以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。n 为了保证评价的科学性和公正性,R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估,并提供中立的、客观的专业评估意见,为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。R公司经过对多家专业测评机构的严格审核和比较,最终委托中智人力资源管理咨询有限公司人才测评中心(以下简称“中智人才测评中心”)对R公司的这三类人员进行评价与选拔。n项目工作组:精英组合 n 中智人才测评中心接受委托之后,专门成立了一个由测评中心主任唐为民博士任项目经理的工作组,工作组成员包括中心的三位资深测评咨询顾问、三位心理学硕士和四名分别来自宝洁、联合利华、可口可乐、
3、三得利的中心特聘外部资深顾问。n解决方案:科学合理n 结合中智人才测评中心管理人员选拔与评价的流程,项目工作组为R公司设计了一套科学、规范、专业的岗位胜任能力评估方案。 n第一步:前期沟通与访谈n 为了科学地把握三类岗位的具体评价要求,项目工作组在R公司进行了三次访谈:n 首先,向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息,然后对其进行统计整合;n 其二,与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈;n 第三,采取“两极抽样”的方式,对三类岗位上绩效良
4、好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈,同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360访谈。n 通过对访谈所获得的各种信息的分析,结合中智人才测评中心的项目经验,项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。n第二步:建立胜任能力模型n 为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性,中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家,与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型
5、进行研讨,参会人员达16人。研讨会上,专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法,通过与会人员的交流与辩论,最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。n 在整合专家意见的基础上,项目工作组按建立胜任能力模型的要求,对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理,形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后,项目工作组就此模型草案向R公司高层领导征询了意见和建议,经修订后,最终达成了各方认可的胜任能力模型。n 建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容:职业素养、核心能力(核心业务能力与核心管理能力)、心理素质和知识素质。其中,品牌经理的岗位胜
6、任能力模型具体内容为:n 1) 职业素养:包括诚信度、成就动机、激情等; 2) 核心能力:包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等; 3) 心理素质:包括情商、工作风格、个性特征等; 4) 知识素质:包括市场营销、法律、财务等。n第三步:确定评估方案第三步:确定评估方案n 结合胜任能力模型的内容与特点,项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括:n 1) 心理测验主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价,以此评估个性和行为风格,预测职业生涯发展的方向;n 2) 综合知识考试主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验,以此评估知识技能,为公
7、司培训和个人自我学习与培训明确方向;n 3) 结构化面试通过收集相关的行为信息,重点评估企业视为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等;n 4) 无领导小组讨论重点评估创新能力、沟通协调能力等;n 5) 文件筐测验重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等;n 6) 无领导小组任务与户外体验式培训公司合作,运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。n 这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上,根据专业化的设计技术,结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的,具有较强的针对性和实效性。尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评估内容具有较
8、强的针对性和情境性,能让评估专家更有效地评价每位被测人员。n 第四步:实施评估第四步:实施评估n 具体评估实施共计四天时间,分别运用了上述的评估方法对30余名被测人员进行了全面的考察与评估。n 1) 心理测验主要运用中智人才测评中心自主开发的人才素质测评系统进行个性、情商、工作行为风格等方面的人-机对话测验;n 2) 综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验;n 3) 结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价;n 4) 无领导小组讨论则在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进行,6-8位被测人员组成一个小组,共同讨论、解决一项任
9、务或方案,评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估;n 5) 文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估;n 6) 无领导小组任务是通过被测人员分组完成“地雷阵”和“一圈到底”两种游戏的情况,评估专家组对每位被测人员进行观察评估。n第五步:提交报告与建议第五步:提交报告与建议n 经过四天多时间,评估专家对30余位被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的观察与评估。通过评价数据的整理,对收集到的各种原始证据进行充分地讨论和分析,从各种评价中收集反映被测人员的各项素质能力的行为证据与信息,评估专家形成了每位被测人员的书面评估报告,并向R公司提
10、交了个体与群体书面评估报告。个体书面评估报告具体分析了每位被测人员的岗位胜任能力特征,并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺点,胜任水平与潜在素质,提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。另外,评估专家对被测人员群体作了综合分析与比较,分别以四级推荐的方式推荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、基本胜任人选和不胜任人选。n 报告出台后,中智人才测评中心专门举行了项目报告会,向R公司出席的9位高层领导汇报了被测人员的个体与群体的评价结果,并提出了一些针对团队建设和管理方面的问题和建设性意见。n评估效果:皆大欢喜评估效果:皆大欢喜n R公司高层人士认为中智人才测评中心实施的品牌经理、市
11、场经理和大区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果比较科学、客观、公正,对于公司的人事调整与任用决策具有很好的参谋作用。事实上,在随后R公司对三类岗位任职人员的人事调整中,该公司基本上采纳了本次评价结果与建议。 从案例中思考的问题:n1实施人才测评时应该做哪几件事情?n2如何设计人才测评方案?n3实施人才测评的流程是怎样的?n4如何写人才测评报告?n5如何根据测评结果进行人事决策?一、一、人才测评的方案设计人才测评的方案设计(一)确定测评目的 招聘中的人才测评,其次在培训、薪酬管理、绩效考核、员工发展、雇员关系等人力资源模块中都有用。根据不同的目的,应设计不同的测评方案。(二)构建胜任力特征
12、模型(三)选择测评方法与工具 进行人才测评的主要方法有笔试、面试、无领导小组讨论、公文筐、案例分析、管理游戏等。常用人才测评的主要方法常用人才测评的主要方法n定性履历申请表n定量履历分析n知识测验n心理测验心理测验n面试面试n360度评估n情景模拟:情景模拟:小组讨论、公文筐、小组讨论、公文筐、角色扮演、管理游戏、角色扮演、管理游戏、演讲、案例分析演讲、案例分析n工作样本测试工作样本测试n评价中心技术评价中心技术(四)测评方案的设计(即测量工具的组合设计) 测评方案的设计主要包括: 1、费用预算 2、确定测评目的 3、职位分析 4、确定测评要素 5、确定测评工具 6、实施过程设计 7、预期结果
13、1 1、确定预算为多少(或报价)、确定预算为多少(或报价)n对于企业内部运作人才测评,要做财务预算;n咨询公司接受企业邀请后如何报价也是一门学问。n企业愿意花多少钱来做这事情,花太少没必要做。效度达0.40.5,投资回报率100%,2-3年更高。“咨询经理学”给企业创造隐形的价值,特别是面试成本高,科学化、结构化水平越高,测评效果越好。看到测评的价值,尤其是选拔人的重要性。2、明确测试的目的明确测试的目的 招聘:引进一些新的成员? 选拔:从内部进行选拔,从中层提高到高层? (调动积极性) 培训:实现发展? 目的不同,测试也会随之发生变化。目的不同,测试也会随之发生变化。 3、组织和职务分析组织
14、和职务分析组织分析:企业发展阶段(有创新性领导人:新中国成立、改革开放初期),组织文化, 企业环境特点,人员整体素质状况、领导班子特点、发展战略(创新的、服务型的)。岗位分析:岗位背景,职位权限、职责、职位层次 :中层、高层?管理类、技术类?如:企业文化与胜任特征(据企业文化提炼员工通用的胜任特征,个性可以不同但核心价值观应一致) 按联想胜任特征评价,建立联想20个胜任力模型; 行为正直行为正直:行为表现经过合理的思考和符合伦理道德,行为始终符合一定的原则、信念和价值观。如:诚信正直等 人际定位人际定位:以开放的、友好的、接纳的方式与人相处;表现出对他人真诚的兴趣和关心;把建立和发展与他人的关
15、系放作为十分重要的事情。 4、确定测试维度确定测试维度(评分表)评分表) 找出岗位的胜任特征5、选择测评工具、选择测评工具n根据测评要素来组织测评工具。n对于易掩饰的测评要素应使用多项测评工具,这样可以多次考察这一要素,在结果分析中多方参照,了解该方面的真实情况。(如:自我开放性)n选择测评工具的关键因素是: (1)效度(能否准确预测未来工作的表现) (2)费用(看人数多少而定,面试还是评价中心,效度高的方法(评价中心)费用也高。n一般不会单独采用一种评价方法,而是把多种方法组合在一起进行评价。这需要根据我们的目的而定。n如:招聘n专业技术类:笔试、小组面试、单独面试;n销售人员:笔试、小组面
16、试、单独面试、角色扮演;n中高级领导人才:笔试、小组面试、单独面试、公文筐、案例分析、管理游戏等方法;n如:绩效考核:自评、还有360度的评估。n对每种测评方法得到的结果赋予权重。 权重多少视胜任特征模型而定,像管理人员的核心管理胜任特征权重高,技术人员的核心专业胜任特征权重高。 选拔 基层管理类管理愿望管理愿望智力智力分析能力分析能力沟通能力沟通能力生活特性问卷;需求测验;生活特性问卷;需求测验;管理人员人格测验;管理人员人格测验;TATTAT测验;测验;智力测验:如智力测验:如RAVENRAVEN测验;测验;生活特性问卷;需求测验;生活特性问卷;需求测验;人格测验;人格测验;TATTAT测
17、验;测验;逻辑推理测验,最好有无领导小组讨论;逻辑推理测验,最好有无领导小组讨论;敏感性与沟通测验敏感性与沟通测验无领导小组讨论;面试;无领导小组讨论;面试; 选拔中高层管理类对于中高层来说:对于中高层来说: 必要的测量工具必要的测量工具:行为面试、逻辑推理测验 人格测验、动机测验 情景模拟测验(角色扮演、小组讨论与公文筐)管管理理意意识识领领导导管管理理个个性性 高层管理人员的测评内容高层管理人员是企业最高决策层,担任经高层管理人员是企业最高决策层,担任经营决策、策划、指导与领导职能,包括:营决策、策划、指导与领导职能,包括:为人正直;为人正直; 工商管理能力;工商管理能力;较高的成就动机;
18、有魄力;较高的成就动机;有魄力;战略意识;战略意识; 影响力;影响力;创新变革意识;创新变革意识; 考核中的人才测评设计 如果考核目的在对可塑性和可发展潜质鉴别,主要考虑使用能力测验能力测验。(兴趣、动机测验作为人职匹配职业发展参考多多 项项 能能 力力 测测 验验管理数量分析、逻辑推理管理数量分析、逻辑推理职业生涯调查、个性测验职业生涯调查、个性测验公公 文文 筐筐 测测 验验无无 领领 导导 小小 组组 讨讨 论等论等蒙牛管理者评价中心测试n多种胜任特征多种胜任特征n多种测试技术多种测试技术n200位候选人n四位受过培训的考官(Four trained assessors)n评价中心中心的
19、主管(Centre Manager)n管理支持人员(Admin Support)案例:营销人员素质维度及测评工具组合n分析能力:(文件筐、无领导、行为面试)n乐群、热情、耐心、情绪稳定性:(16PF、大五、面试)n具备销售意识与经营意识:(问卷)n成就动机:(行为面试、TAT测验、生活特征问卷)n倾向性:(16PF、管理人格)n说服能力:(、小组讨论、演讲、角色扮演)n人际洞察与沟通能力:(无领导、角色扮演、人际敏感性测验)n建立关系能力:(行为面试、小组讨论)n物质导向:(价值观、面试、需求兴趣测验)n婚姻观:(金钱、事业、感情、亲情、休闲时间)6、测评现场操作设计、测评现场操作设计 (1)
20、评价者的培训与组织(成员、分工、实施细则) (2)现场管理:标准化测试;评价者的组织与培训;评价者的观察、记录、评价; (3)测试程序时间表与场地安排。 初步帅选的评价方法在前,综合评价方法在后; 评估的职位越高,评估方法越复杂,用时也越长; 例:企业要招一位高层管理者,花上几天的时间诊断这个人是否能胜任,肯定是值得的。 人数少就在办公室,被评人多要用大型场地; 笔试有人事部门人员进行监考和评价; 小组面试和单独面试有人事和各个部门负责人进行评价,有时也请心理学专家参与; 公文筐、案例分析、角色、管理游戏等方法一般会请管理咨询专家和心理学专家参与。 7 7、 结果预判结果预判(系统评价这个方案
21、,从(系统评价这个方案,从一下三个方面做出预期)一下三个方面做出预期)n由具体的测试结果如何撰写测评报告;n测量结果将如何指导后期的人事工作; 测量结果因测量目的不同对工作具有不同的意义: 针对招聘的测量会影响人力资源的质量; 针对培训的测量会影响培训决策和效益; 针对晋升的测量会触及个人和企业双方的利益;n测试结果可能对员工产生怎样的影响。二、测评报告的撰写二、测评报告的撰写与人才测评的应用与人才测评的应用测评报告撰写的类型n单项测验结果n以各测验结果为基础的描述性评价n(瑞文报告)n个体测评报告n整体测评报告n选拔性报告n发展性报告(1)个体测评报告的撰写n报告格式:在胜任力的基础上,分门
22、别类地撰写。n推荐格式: (处长助理样例)个人基本信息基于胜任力的数据表格分几个大的部分进行描述(个性、能力、业绩)主要的长处与不足用人建议撰写报告时问题处理n判断的信息来源? 熟悉环境形成的影响力(专业背景、人格魅力) 陌生环境形成的影响力(无领导小组讨论)n矛盾信息如何处理? 文件筐测决策,小组讨论测影响力n先整体后局部还是先局部后整体?不同测评工具的侧重点n心理测验(动机、认知)n面试(为人、责任心)n小组讨论(人际互动)n文件筐(计划、预测、决策)(2)总体报告撰写n测评的目的n测评对象的整体状况n测评的内容n测评的方法n各项测评指标的统计与结果分析n总体结论与建议 (连锁公司样例)
23、报告的用语:用通俗语言,用管理上语言,不用心理专业术语。测评结果反馈n对寻求职业发展的个体n对选拔人才的用人主管n不要将没经过统计检验的心理测验结果直接反馈给本人n不要让单位领导拿心理测验结果说事或转交给本人测评结果反馈注意的问题:n1、用温和的语言;如:做的不错,建议n2、结果与每个人做一交流,要有反馈技巧:让别人接受,不伤自尊心;要懂管理、懂心理等。n2、不要把测评结果当刀使,否则,砸了自己的牌子。 让领导认为你忠心与很多因素有关: 在公司立足发展,为人很重要!政治上的一些策略!发现自我发现自我 find yourself!提高自我提高自我 improve yourself!创造价值创造价值 create valve!