龙湖地产人力资源管控模式研究及实践.ppt

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资源描述

1、标杆地产企业标杆地产企业- -龙湖龙湖人力资源管控模式研究及实践人力资源管控模式研究及实践研讨会目标通过本课程,您可以: 了解龙湖业务急速扩张的背后,人才链是如何解码和管理的, 能给予我们那些启示和经验借鉴 全面认识龙湖地产的人力资源体系及特点,以什么样的视角来 提升公司的人力资源管理水平 针对几个主要工具和模块,通过案例分享方式了解它们是如何 实际运作的 了解龙湖组织从一个阶段到另外一个阶段,需要进行那些变革 和阵痛 龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业? 如何理解龙湖的愿景和关键发展战略? 人力资源体系的大致框架结构如何? 龙湖集团组织架构是什么样子,以及有什么特点? 人力资源体系

2、定位和策略有哪些? 不同的发展阶段,组织的能力和气质有什么不同?第一节第一节 初识龙湖初识龙湖第二节第二节 人力资源职能定位与组织形态人力资源职能定位与组织形态会议主题研讨 企业生命周期及人力资源策略? 人力素质模型及特点有哪些? 人才识别技巧及案例分享 战略绩效管理体系框架是什么? 员工绩效评估体系如何操作? 如何把组织评估与员工评估结合起来?第三节第三节 人才标准与招聘体系人才标准与招聘体系第四节第四节 基于战略和组织发展的管理体系基于战略和组织发展的管理体系 会议主题研讨 什么是职业等级体系? 全面薪酬体系包含哪些组成部分? 如何对员工开展薪酬回顾工作? 文化体系包含哪些要素? 我们拥有

3、什么样的企业价值观?第五节第五节 基于职级体系的全面薪酬管理及应用基于职级体系的全面薪酬管理及应用 第六节第六节 企业基因企业基因-文化的力量文化的力量 会议主题研讨一、初识龙湖业界声音 王石王石 万科集团董事长万科集团董事长 龙湖是一个可怕的企业,龙湖地产创业者境界很高,作事很投入, 发展十余年来,始终保持着品牌领先和精益求精的态度Kenny Tse 摩根士丹利常务董事摩根士丹利常务董事 龙湖地产把来自外省和海外的竞争者远远甩在后面,原因之一是 精细的集团管理机制,随着集团的不断长大,这套优秀的机制会 培养出一批专业的管理队伍一、初识龙湖业界声音 郭建豪郭建豪 香港置地亚太区首席代表香港置地

4、亚太区首席代表 龙湖地产是一个在中国地产界少有的优秀企业,以客为尊,有高效 和完备的运行及执行机制,注重产品细节,不张扬,立足长远而非 追求短期利益,团队踏实专业,对客户和合作伙伴极为重视。王志纲王志纲 著名城市经营与发展战略专家著名城市经营与发展战略专家 龙湖地产也许不是中国最大的地产企业,但是最好的地产企业之一一、初识龙湖第三只眼看龙湖200520062007200820092010亿元一、初识龙湖战略版图和扩展轨迹 环渤海环渤海长三角长三角中西部中西部珠三角珠三角重庆重庆成都成都西西安安北京北京上海上海沈阳沈阳青岛青岛杭州杭州昆明昆明一、初识龙湖产品定位与产品线 “5年后成为重庆最好的房

5、地产企业之一年后成为重庆最好的房地产企业之一10年后成为全国最好的房地产之一年后成为全国最好的房地产之一”龙湖集团愿景(2015) 最受尊重和信赖:最受尊重和信赖:用户满意度全行业第一。劳动生产率全行业第一(在全国前十大规模的开发商中)。中国本土企业的管理水平标竿。各个业态都有行业内受推崇的产品。最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。最具有企业家精神的职业经理人团队。领先:领先:市值在全国前三名。在60以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。一、初识龙湖成为成为最受尊重和信赖最受尊重和信赖的的领先领先房地产企业房地产企业一、初识龙

6、湖龙湖业务战略定位 基于多业态多业态开发模式下的区域聚焦区域聚焦战略 多业态:独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓 星级酒店、商务公寓、购物中心等 4大战略区域:西南、环渤海、长三角、珠三角 聚焦: 新进入一个区域/城市,35年内成为前三甲 集中中高端市场,布局多业态实现产品平衡 区域中心城市辐射和带动周边卫星市场 区域发展 新城市进入一、初识龙湖扩张试水期模式复制期区域深耕期本土修炼期19942003200720102009区域辐射期 完成单业态标准化、多业态 标准化产品体系 完成单业态及多业态的模式 复制 准备涉足西南重镇-成都涉足西南重镇-成都,标志龙湖全国化扩张第一步产

7、品业态的第一个跨区域复制成功北京、西安、上海多区域的模式复制和本地化成功沈阳、无锡、青岛等区域重点城市的二次战略落地区域二级战略城市的业态布局及区域重点城市深耕集团化业务战略与成长模式 一、初识龙湖人力资源体系发展及演变过程 变革和提升期基础建设期199420052008完善和深化期 “老板式”的企业文化雏形 传统的人力资源基础体系 人才使用标准不稳定 绩效管理流于形式 好人策略(专业不强但态度好) 招聘体系的升级(中高层外聘体系、仕官生招聘体系) 人才标准的二次更新 团队文化和企业经营理念的梳理与更新 绩效管理体系的引入 职业等级体系引入 中高层领导力开发 企业文化深化-企业价值 观和员工行

8、为规范 组织灵活性和竞争力 员工职业发展和培养体 系开发 创业型老员工退出机制二、人力资源职能定位与组织形态 集团总部重庆分公司成都分公司京津分公司上海分公司西安分公司苏南分公司沈阳分公司青岛分公司杭州分公司云南分公司龙湖集团组织架构 龙湖组织建设优势与特征 二、人力资源职能定位与组织形态 集团总部分支公司 大集团、小组织飞行中的总部1 80%人员来自一线或仍在一线任职2 管理层级精简、信息传递速度快3 聚焦战略业务,建立并推广内部标准4 组织变革迅速,响应内外部需求及市场5 善于内外部借脑,集中资源优势6 强大的战略执行和策略创新能力1 高绩效的文化导向和结果导向2 善于思考和求变3 不设副

9、职及助手,追求职责透明清晰4 侧重组织、文化和个人的统一5 死盯组织生产力和灵活性6二、人力资源职能定位与组织形态 人力资源职能定位 人力资源职能使命:人力资源职能使命: 我们管理组织的能力能力及及气质气质以帮助公司夺取一个个阶段性的 胜利 二、人力资源职能定位与组织形态 二、人力资源职能定位与组织形态 人力资源职能对象 业务业务结果结果优秀文化优秀文化优秀组织优秀组织做强做强组织管理组织管理做长做长文化管理文化管理做大做大人员管理人员管理优秀个人优秀个人工作元素:工作元素:个人、组织、文化二、人力资源职能定位与组织形态 投入型文化主旋律高标准高劳动生产率高回报高活力高绩效二、人力资源职能定位

10、与组织形态 战略评价体系绩效管理体系组织评估及变革管理招聘及引入体系内部培养发展体系领导力发展与培养体系企业文化建设人力资源主要工作体系二、人力资源职能定位与组织形态 阶段性人力资源策略与重心基础建设期基础建设期 积淀多业态专业能手 和管理人才 建立工作标准和视角 高负荷、重激励的企业基础文化和行为习惯塑造试水扩张期试水扩张期 新区域性组织构建 人才本地化策略 大量使用“空降兵” 启动内部造血机制 新区域文化复制及落地完善深耕期完善深耕期 集团主流文化整合与差异研究 中高管领导力提升与培育 “老功臣”退出机制建立 从依赖人向依赖制度和体系转变 大组织柔性和灵活度战略调整三、人才标准和招聘体系

11、为什么我们企业的寿命如此短暂三、人才标准和招聘体系 企业生命周期模型 初创期成长期成熟期衰退期死亡期初创期初创期 巨大的市场压力和业务压力 缺乏行业知名度和市场认知度 公司内部管理水平低或不规范 人才结构严重缺失或专业分工粗放1常规企业特征常规企业特征 寻找某一领域的专业或资源人才-诚邀或挖角 志同道合的盟友或伙伴-诚邀 关键的中坚力量和忠实执行者-推荐或外聘 少量的非核心业务性人才-外部招聘人才应对策略人才应对策略三、人才标准和招聘体系 企业生命周期与人才应对策略成长期成长期 经营规模扩大或产品市场高速增长 组织结构逐渐完整,职能分工趋向清晰 创业者走向中高层管理或技术岗位 文化意识和品牌形

12、象渐浓 2常规企业特征常规企业特征 寻找领域或专业模块的专业或资源人才-诚邀或挖角 中高级职业经理人开始进入-竞争性挖角 业务能手和中坚力量数量激增-外部招聘 大量的基础业务性人才-外部招聘人才应对策略人才应对策略三、人才标准和招聘体系 企业生命周期与人才应对策略成熟期成熟期 市场份额趋于稳定,经营运作稳健 主营产品和技术成熟、市场认可度较高 组织架构功能完善,职能分工细化和专业化 内部管控水平能较好支撑业务发展 企业文化形态已形成和品牌形象已建立 3常规企业特征常规企业特征 领袖型或领导型基本由内部发展而来-内部晋升 中高端人才已饱和或少量招聘-公共关系型挖角 业务能手和中坚力量内部培养或轮

13、岗-内部培养和调整 创业期员工或功臣隐退或退居二线-退出和淘汰机制人才应对策略人才应对策略三、人才标准和招聘体系 企业生命周期与人才应对策略衰退期衰退期 市场急剧萎缩或增长乏力,经营运作逐步恶化 主营产品可替代性较强和专业技术渐渐老化 组织架构庞大,职能浮肿现象突出,缺少组织活力 管理体制僵化,灵活度不够 官多人多,文化官僚 4常规企业特征常规企业特征 精简机构、职能定位调整-战略性人才结构调整 中高端优秀人才逐步流失-鼓励性政策尝试 创新性、变革型管理型人才引入-公关型挖角或诚邀 吸引新鲜外部血液进入-绿色通道人才应对策略人才应对策略三、人才标准和招聘体系 企业生命周期与人才应对策略死亡期或

14、兼并期死亡期或兼并期 外部市场基本没落 主营产品毫无竞争力、技术过时 组织无弹性,职能流于形式 人浮于事 5常规企业特征常规企业特征 规模性人员流出计划-战略性人才流出机制 中高端优秀人才大量流失-新领域创业鼓励政策 外向性人才引入或顾问合作-公关型诚邀人才应对策略人才应对策略三、人才标准和招聘体系 企业生命周期与人才应对策略三、人才标准和招聘体系 知名企业人才观和素质特征万科集团职业经理人素质模型万科集团职业经理人素质模型微软人素质观微软人素质观联想人素质观联想人素质观三、人才标准和招聘体系 素质能力比知识技能更能预测高绩效管理素质比管理动机、性格更可操作技能技能知识知识行为习惯行为习惯动力

15、动力/ /动机动机/ /价值观价值观个人特质个人特质/ /性格特征性格特征容易判断,可以培训改进,容易判断,可以培训改进,但难以预测高绩效(尤其是对但难以预测高绩效(尤其是对管理及中高层人员)管理及中高层人员)有很隐蔽的权变性,难以评估有很隐蔽的权变性,难以评估,难以改变,与高绩效无必然,难以改变,与高绩效无必然联系联系可以观察,通过有效方法可以可以观察,通过有效方法可以评估判断,可以引导发展,与评估判断,可以引导发展,与高绩效高度正相关高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式三、人才标准和招聘体系 龙湖人才素质模型 人才素质观人才素质观 = 企业家精神职业经理人企业家精神

16、职业经理人 + 操心员工操心员工全员通用素质 尽职敬业、结果导向及创造性执行、学习能力 团队协作、有效沟通、客户导向管理中层素质 自适应力。管理高层素质 点燃自己。三、人才标准和招聘体系 龙湖职能序列素质模型龙湖职能模型龙湖职能模型 = 20种职能,种职能, 18种能力种能力人力资源 组织敏感度。工程管理 甲方能力。销售类 印象管理。三、人才标准和招聘体系 龙湖人才招聘体系框架行政职业顾问类财务类常规类仕官生类三、人才标准和招聘体系 1、尽职敬业/自适应力 尽职敬业、自适应力的素质描述2、思考及解决问题能力 逻辑分析判断、创造性执行、系统思考及解决问题素质4、学习及创新能力 学习及专业能力、理

17、性创新能力的素质能力3、协作及领导能力 团队协作、发展他人、团队管理素质能力、领导能力6、沟通影响能力 有效沟通、影响能力的素质能力7、客户导向 客户导向素质能力5、职位所需专业经验及水平 根据岗位的专业技能要求8、职能素质能力 各职能素质能力不同职业序列、职能的人员招聘基本采用相同的面试评估表格,只是在要求的标准上有所不同龙湖人才招聘关键流程三、人才标准和招聘体系 置业顾问规模化常规类初试复试终试行政职业顾问类财务类仕官生类无领导小组讨论性格测试三、人才标准和招聘体系 人才成长曲线职业彷徨期13年初步成长期25年定向质变期48年职业稳定期612年二次质变期1220年职业衰退期2025年后25

18、岁30岁35岁40岁50岁三、人才标准和招聘体系 4类典型微观人才成长曲线三、人才标准和招聘体系 微观职业能力区有效能力区风险能力区风险能力区失控能力区10环8环8环0环0环如何识别候选人能力上界三、人才标准和招聘体系 三大高点识别 它是最高点或次高点1 在它周边有强有力的副高点2 这些高点集中,但绝不孤立3 传承过去,未来肯定出现4 它们呈现一定的规律5如何识别候选人能力下界三大谷点识别 它是最谷点或次谷点1 谷点附近有缓慢上调振点支撑2 谷点后合理周期内必定回归正常3 谷点没有加深趋势4 无规律振动5三、人才标准和招聘体系 四、基于战略和组织发展的管理体系 绩效管理是把对组织的绩效和对员工

19、的绩效管理结合在一起的体系。绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一起的体系。具体表现:通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。 组织绩效管理组织绩效管理理查德理查德威廉姆斯威廉姆斯绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。 具体动作有:基于企业发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通、明确员工的 工作任务和绩效目标,并确定员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为, 从而实现公司的目标,并使员工得到发

20、展。 教材之一教材之一绩效管理是循环从事关键结果领域计划、跟踪、评估、总结个人和团队业绩、员绩效管理是循环从事关键结果领域计划、跟踪、评估、总结个人和团队业绩、员工和经理共同为其成功负责的过程。工和经理共同为其成功负责的过程。 某跨国公司某跨国公司什么是企业绩效管理绩效管理是指在共同的目标、标准和素质能力要求下,通过沟通和管理绩效管理是指在共同的目标、标准和素质能力要求下,通过沟通和管理 期望,从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。期望,从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。 人力资源管理手册人力资源管理手册四、基于战略和组织发展的管理体系 龙湖的绩效管理观集团绩效管理体系框架管什么 管目

21、标及结果管目标及结果 管达成目标的行为管达成目标的行为 管持续绩效改进和员工发展计划管持续绩效改进和员工发展计划怎么管管目标工具管目标工具 集团战略目标评价体系集团战略目标评价体系 职能部门年度工作计划书职能部门年度工作计划书 。管结果工具管结果工具/ /标准标准 平衡计分卡指标平衡计分卡指标 员工绩效评估标准员工绩效评估标准 。管行为的工具管行为的工具/ /标准标准 公司价值观公司价值观 公司通用素质能力模型公司通用素质能力模型 。管持续绩效改进和员工发展计划工具管持续绩效改进和员工发展计划工具 员工综合绩效及发展计划评估表员工综合绩效及发展计划评估表 。 。管过程的工具管过程的工具 月度、

22、季度计划、项目回顾会议月度、季度计划、项目回顾会议 一年两次一年两次人力资源规划会议人力资源规划会议四、基于战略和组织发展的评估体系 地区公司平衡积分卡评估要素关键绩效领域(关键绩效领域(KPAKPA)权重权重 结算收入与利润? 现金流? 项目融资? 资金计划准确性? 市场占有率? 全面客户体验评估? 员工敬业度?四、基于战略和组织发展的评估体系 员工绩效评估方案 员工绩效/实际价值A 员工潜力/未来发展B 员工绩效评估关注两个方面四、基于战略和组织发展的评估体系 高绩效VS高潜力高绩效人才中,仅有29%为高潜质人才高潜质人才管理调查Corporate Leadership CouncilTH

23、E ART SCIENCE OF TALENT四、基于战略和组织发展的评估体系 高绩效VS高潜力高潜质人才中,多有93%为高绩效人才高潜质人才管理调查Corporate Leadership CouncilTHE ART SCIENCE OF TALENT四、基于战略和组织发展的评估体系 员工绩效评估及发展表组成要素综合评估综合评估业绩例证业绩例证改进发展改进发展123四、基于战略和组织发展的评估体系 发展路径示例:地区公司高层人员地区公司总经理职业发展路径设计:地区公司总经理职业发展路径设计: 主修辅修达到基本水平的支持职能能力(HRFAPA等); 主修和辅修必须是核心职能; 在职业发展的前

24、8年内要经历第二个职能(2年以上); 最好有不同地域的工作经验; 总体工作经验10年左右。副总经理:副总经理:主修辅修;主管的领域必须是主修。主修辅修;主管的领域必须是主修。四、基于战略和组织发展的评估体系 什么是人力资源规划会议 规划公司组织未来发展,梳理组织整体竞争力规划公司组织未来发展,梳理组织整体竞争力 1 中高层领导力发展方向和计划中高层领导力发展方向和计划2 现有人员的人事变动或人力资源供求现有人员的人事变动或人力资源供求3一种组织会议的形式,讨论决定一种组织会议的形式,讨论决定五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用 集团职业等级体系 商运板块地产板块物业板块五、基于职级体系的全面薪

25、酬管理及应用 不同业务板块 相同职业方向 管理类方向技术类方向行政类方向五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用基于职业等级的人才胜任标准 硬性指标A 员工胜任力关注两个方面 绩效+潜力要求 标杆岗位职责 软性指标B 通用素质能力 关键领域一:管理任务 关键领域二:管理他人 关键领域三:管理自我五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用 成功的商业逻辑 高活力高绩效高回报高劳动生产率高标准五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用 高回报的理念思考 高回报重点激励中高层管理团队和关键的稀缺性人才3 领先行业薪酬水平,确保整体竞争力维持在前3甲1 高薪酬有助于吸附本行业、跨行业优秀人才资源2 定期或不定期开启薪

26、酬体系的竞争力评估,而不仅是个别区域5 高回报不仅仅着眼于当下经营业绩,更需要投资未来4构成因素构成因素影响因素影响因素年保障薪酬浮动薪酬基本福利非现金激励补充奖励福利1)市场 2)岗位、职级 3)绩效+潜力 1)公司效益 2)员工绩效达标水平政府政策1)市场惯例 2)岗位、职级、司龄1)公司文化、策略 2)员工参与及荣誉感员工总收入影响因子五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用 什么是学习体验与成长基金五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用 是一种长期性投资,而不是公司福利3 鼓励全员离岗的学习、体验和考察,开拓视野1 鼓励员工追求生活和工作的平衡2本节,我们主要研讨以下主题 文化体系包含哪些要

27、素? 我们拥有什么样的企业价值观?六、企业基因-文化的力量 龙湖集团企业文化框架六、企业基因-文化的力量 龙湖是家什么样的公司六、企业基因-文化的力量 为客户提供优质的产品和服务,并影响他们的行为,在此过程中成为卓越的企业并创造机会企业使命企业使命企业核心价值观六、企业基因-文化的力量 企业核心价值观追求卓越六、企业基因-文化的力量 企业核心价值观人文精神六、企业基因-文化的力量 企业核心价值观研究精神六、企业基因-文化的力量 企业核心价值观信任共赢六、企业基因-文化的力量 企业核心价值观企业家精神六、企业基因-文化的力量 十大经营管理原则六、企业基因-文化的力量 这是我们对待企业经营、发展的

28、态度 长远利益原则长远利益原则这是我们对待客户的态度 客户至上原则客户至上原则这是这是我们对待外部环境的态度 先外后内原则先外后内原则这是我们对待员工的态度 员工成长原则员工成长原则这是我们对待员工及经理人的态度 精英原则精英原则这是我们对待同路人的态度 同路人原则同路人原则这是我们对待决策的态度 科学决策原则科学决策原则这是我们对待产品、服务及组织发展的态度 改进创新原则改进创新原则这是我们对待处事方式、员工关系的态度 简单直接原则简单直接原则这是我们对待个人与团队关系的态度 团队原则团队原则主流企业价值观六、企业基因-文化的力量 权利距离权利距离普遍主义普遍主义-特殊主义特殊主义中产阶级中

29、产阶级个人主义个人主义-集体主义集体主义不确定性不确定性规避规避现代现代-后现代后现代主流企业价值观中产阶级六、企业基因-文化的力量 表现形式A 培养职业经理人,非小老板 发展和提升个人竞争力和专业能力,非工作本身 拓展其独立人格,注重工作与生活平衡中产阶级中产阶级中产阶级中产阶级= 宁静的心灵宁静的心灵 + 人生目标人生目标 + 金钱自由金钱自由 + 健康健康 + 爱爱 注重社会责任感和博爱,防止腐朽主流价值观及行为准则六、企业基因-文化的力量 对高管继续提倡“无功就是过”的绩效态度 YESYES高层领导都要有部分精力直接从事直接生产性活动 确保劳动生产率有竞争力 保持务实、简朴的工作作风,

30、公司对外保持适度低调 敢于辞退不胜任或不适合的人员 建立简单有效但不完美的管理政策 提倡平等的讨论及对话 女员工在公司全员占比要在30-40%之间 保护员工论坛上员工自由发言、匿名发言的权利 允许价值观上、离职前绩效、潜力不错的员工重新加入公司 主流价值观及行为准则六、企业基因-文化的力量 高层领导仅仅听汇报、作报告、出席各种仪式等间接生产性活动 NONO给中高层领导设秘书、助理 中高层管理人员之间过度的私人层面的交往 制度主义,为了规范而规范 八卦文化 家族文化人员调动中形成大量带老部下这种风气 设很多官职名称及层级,以虚高的官职名称保留和吸引人才给领导排座次、排出场顺序、提包、开门、请客等 有任何校友会、老乡会等各种以地缘、感情等为纽带的组织

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