龙湖管控模式研究.ppt

1、谨呈：亿达集团领先的房地产信息及咨询服务供应商 龙湖地产 企业管控模式专题研究9/15/20232 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。从一个城市到布局全国，龙湖集团对各子公司进行有效管理，实现业绩飞升上海上海深圳深圳北京北京天津天津成都成都广州广州无锡无锡常州常州西安西安沈阳沈阳重庆重庆2004年年2007年年2008年年2009年年2007年：销售额突破百亿2008年：销售额115亿2009年：销售金额183.4亿 毛利率29.3%2010年：1-12月销售额336亿元研究龙湖管控模式的意义龙湖业绩

2、卡片3 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖培育阶段立足重庆，形成统一产品风格物业品牌初步建立精细化的运营思路得以全面贯彻1995-2004龙湖起飞阶段稳步进入扩张，进入北京、成都等城市企业业绩突破30亿建立多渠道融资模式跨区域管控模式开始建立2004-2006龙湖腾飞阶段进入长三角，企业业绩突破百亿成功上市形成产品线，快速复制建立集权管理、体系完备的管控模式2006-2010市场格局风云变幻，企业乘势腾飞，由单一城市公司到成功上市，企业管理模式在内外变化中发展成熟研究龙湖管控模式的意义4 2010

3、中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。北京 龙湖滟澜山上海 龙湖滟澜山重庆 龙湖花千树北京 龙湖花墅香醍集团管控下龙湖在各地的项目实现了有效复制和提升，保证质量，降低风险，提高开发效率研究龙湖管控模式的意义l龙湖产品的开发模式为90%的复制+10%的创新l集团制定统一标准，在统一管控下形成产品线，做到不同区域享受同等品质l标准化生产，规模效应促成成本节约，效率提升，品牌凸显5 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“龙湖是一

4、个可怕的企业龙湖是一个可怕的企业”王石王石 王石称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入。国内地产界对龙湖地产的企业管理、企业文化以及开发模式的总体评价都相当高。地产教父 王 石6 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。大连天津北京沈阳武汉成都大连亿达地产战略布局龙湖地产与亿达具有相似的发展战略，龙湖的发展对亿达具有较大借鉴意义，龙湖管控方面的优劣势对亿达地产的企业管理重要参考价值u亿达地产自大连发展成环渤海区域公司，进而迈开拓展全国的战略；u龙湖从重庆进入北京拓展全国相似的发展战略更具借鉴意义研究龙湖管

5、控模式的意义7 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。寻找龙湖成功密码，探究以下问题：研究龙湖管控模式的意义n快速进行全国布局n企业业绩倍速递增n精细产品复制力n高效企业管控力龙湖做到的对亿达的借鉴意义亿达如何做到成功地异地扩张，如何选择产品，对城市公司、项目、人事、工程质量、成本等，采用什么样的方式进行管控一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题8 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利

6、。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。研究龙湖管控模式的意义一、龙湖集团如何对子公司、项目有效管控二、龙湖在各城市发展中选择什么样的产品三、跨区域运作，集团如何控制成本，保证质量四、规模扩张中，如何解决人才问题龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择问题解构对龙湖的研究，从管控模式的角度上，落实到对7大问题的分析9 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目

7、管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择10 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“我就是一个做事的人。我就是一个做事的人。”吴亚军龙湖地产董事长 吴亚军言外之意：务实、敬业、一个做事的老板务实、敬业、一个做事的老板事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理事必躬亲，不轻易放权，强调集权管理女人特有的细致，精细到每一点上女人特有的细致，精细到每一点上领导人的特质决定了公司的管控特点：集权化、精细化、注重效率11 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者

8、书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。总经理室客户及公司品牌部投资及运营发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投 融 资中心绩效考核中心招聘中中心龙湖整体管理框架总部管理框架龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明12 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖地产管理框架根据各个时期企业发展环境

9、进行了三次大的调整销售金额184亿元，位列全国房地产排名TOP20之中销售金额102亿，全国9家破百企业之一2006销售金额34.68亿20072008销售金额115亿，全国13家破百企业之一2009n2006年n背景：企业走出中西部地区，开始进入北京，由此管控范畴拉大n举措：进行第一轮架构整n2007年n背景：企业销售业绩突破百亿，北京成为企业重要的销售增长点。同年龙湖进入上海、西安，管理半径进一步扩大，企业筹备上市n举措：进行第二轮架构调整n2008年n背景：环渤海区域由北京开始向外辐射，进入天津等地，企业筹备上市n举措：进行第三轮架构调整龙湖整体管理框架总部框架演变13 2010中国房产

10、信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。200920082007净利润率(%)19.427.4021.44销售毛利率(%)29.2925.7834.04净资产收益率(%)28.9511.0634.38总资产报酬率(%)5.901.204.58权益乘数3.208.215.48资产负债率(%)68.8187.8281.76总负债/投入资本(%)84.54100.3797.20归属母公司股东权益/投入资本(%)35.1411.0115.06速动比率(倍)0.401.080.26流动比率(倍)1.291.090.96货币资金/流动

11、负债合计0.300.150.17非流动负债合计/归属母公司股东权益(%)58.93227.09188.11净负债率（%）110243.69135.44企业在上市前集中储备大量土地，企业负债水平达到高位，但是由于资本市场对龙湖企业的高度认可，帮助企业成功融资，并在之后实现了资金链的回稳，2010年中期净负债将至60%左右。企业近年财务情况2006年：积极与银行合作融资从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。龙湖上市前通过多方渠道积极进行融资，虽负债较高，由于受到资本方高度认可，成功实现资本化并建立稳健的财务作风龙湖整体管理框架总部框架演变2007年：筹备上市

12、失败2007年，龙湖地产委任花旗和摩根士丹利为上市保荐人。IPO拟筹资10亿美元。龙湖公司在前期做私募希望引进更多的战略投资者,但市场下调使得投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。2009年：成功实现资本化2009年11月上市融资66亿元港币2009年5月5日，龙湖在上交所公开市场发行14亿元企业债，债券信用等级为AA级，为期7年，债券在存续期内前5年票面年利率为6.7。14 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖集团运营部 财务部人力资源及行政部公共事业部集团投资拓

13、展部战略部运营投资部2007年龙湖整体管理框架总部框架演变为迅速扩张，将职能相关部门合并，减少沟通时间，提高效率，助推公司快速发展进行城市扩张2006年以前集团框架n2006年龙湖已进入北京，集团管理重庆和北京两个城市，销售业绩突破30亿总部为规范化管理，分为六大部门，各司其职，但决策效率不高n2007年龙湖进入上海、西安管控城市增加，需要更高的管理效率，所以将投资和运营合并2007年销售业绩突破100亿15 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖集团 财务部人力资源及行政部公共事业部运营投资部战略部

14、投资及运营发展部2008年人力资源部行政中心单独成立客户及公司品牌部合并成立龙湖整体管理框架总部框架演变2008年公司谋求上市，对部门进行再次重组，提高投资效率，强化人才和品牌战略，上市前龙湖成为高端品牌代表，引进大批外部精英n2008年龙湖已进入天津，销售业绩再次突破百亿集团积极谋求上市，注重提高投资效率、强化人才战略、品牌战略，注重项目营销将战略部和运营投资部合并，提高投资效率，独立出人力资源部，合并行政和公共事业部2007年集团框架16 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖集团 财务部客户及公

15、司品牌部人力资源部投资及运营发展部龙湖整体管理框架总部框架演变经过多次调整，最终形成龙湖集团高效运作的四大部门，助推公司上市，龙湖于2009年11月19日上市成功2008年以来集团框架投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作17 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。集团总部总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人由区域公司负责人主持的PMO会议将项目关键节点报总部审批

16、龙湖整体管理框架总部对区域公司及项目的管理仅重庆、北京、上海公司有商业运营部集团集权管控各城市/区域公司，区域公司设立完备的采购、研发、工程、营销等部门，但重要节点通过PMO体系由集团总部管控18 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖整体管理框架总结和借鉴龙湖管理框架的借鉴：总经理室造价采购部工程部营销部研发部发展部计划财务部人力资源部商业运营部项目各职能部门项目各职能部门地区公司PMOPMO召集人 财务部客户及公司品牌部人力资源部投资及运营发展部集团总部项目一一、总部机构简化，提高投资运作效率；二

17、、项目经理负责制，增加项目权限，提高项目运作效率三、PMO系统形成总部对项目的管控，强化集权项目营销阶段前后由投资运营发展部和客户及公司品牌部分别管理，容易形成项目前后沟通摩擦19 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖管控模式一、整体框架解读三、项目管控（PMO系统）五、成本管控六、工程质量管控二、人力资源管控四、城市产品选择20 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。“人才链比资金链更重要”龙湖集团CHO房晟

18、陶房晟陶龙湖地产首席人力资源官曾任职宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理人力资源管控龙湖人力资源策略：一、确定人才引进的标准；二、内、外部双向引进人才；三、完善薪酬激励体制。为强化品牌战略，集团人力资源部从人力资源和行政部中独立出来21 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。龙湖的龙湖的“人力资源规划人力资源规划”主要采用主要采用“自上而下自上而下”的方式的方式进行，紧紧围绕进行，紧紧围绕企业发展战略目标企业发展战略目标来实施。人力资源针来实施。人力资源针对企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前对

19、企业战略、经营及日常业务的人员需求开展一系列前瞻性的人力资源规划流程。瞻性的人力资源规划流程。人力资源管控人力资源管控总纲总纲22 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划针对2-3年人力资源战略，由人力资源部发起，根据企业战略需求，制定招聘、薪酬、考核标准，培训目标等人力资源规划流程根据企业发展战略规划要求，人力资源部将制定人力资源战略规划规划内容中包括对目前职位现状描述、未来职位需求和制定每个岗位人员数量规划等23 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书

20、面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划人力资源规划流程（续）人力资源部和各部门经理将就针对人员需求的时间、数量及要求进行讨论敲定，并提交总经办审批人力资源部仍将制定一系列的费用评估体系、相关福利政策及相关风险评估及应对方式。24 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划年度人力资源需求流程针对年度人力资源需求，由各职能部门发起，人力资源部统筹管理，制定招聘、培训预算和计划，由区域公司落实，集团审核，保证各部门所需的人才25 2010中

21、国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人力资源规划年度人力资源需求流程（续）年度培训计划年度培训计划年度招聘计划年度招聘计划26 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管理六方面工作1、员工招聘、员工招聘2、员工培训、员工培训3、员工定级、员工定级4、员工考核激励、员工考核激励5、员工薪酬、员工薪酬6、知识管理、知识管理人力资源主要承担企业的员工招聘、培训、定级、考核、薪酬和知识管理等六项工作1、提出针对应

22、届毕业生的“仕官生、绽放和点将”计划2、针对专业人员及管理人员的内部竞岗和外部引进计划1、“入职引导人”2、企业内部培训3、外部专家培训“三大系列九等职级”“平衡计分卡”制度不同职级决定薪酬体系，用晋升机制调整酬薪强化流程化管理体系人力资源管控人力资源职能27 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘标准：要求明确，注重企业文化，寻找企业“同路人”龙湖选择员工的三大标准n 守法廉洁n 诚实n 敬业n 关于成功：宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱n 关于利益，龙湖认为投资

23、者的利益是公司存在的前提，员工的利益是公司发展的基础，社会利益是企业的良知和责任。道德同路价值同路n 信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错行为同路龙湖辞退员工的四条理由n 患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者n 因公司机构调整无适合岗位安排者n 不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者n 与公司行为准则、企业理念不相适应者。客观主观“同路人”，注重企业道德，服从企业价值观，按照龙湖行为规范工作28 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘在招聘阶段，龙湖主要通过通用素

24、质模型和核心价值观体系遴选“同路人”1、尽职敬业热爱劳动，恪尽职守，能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感；工作标准持续改进；勇于承担责任；以积极心态克服困难、应对压力；注重工作方向、方法和效率；所有工作行为以公司利益为出发点；把个人成长与岗位责任紧密结合；对自己的长远发展负责。3、学习能力保持开放心态及好奇心；敏锐感知变化和挑战；快速并持续不断地获取知识、经验并将其转化为技能、观念、行为习惯；从实践中及时总结成功的经验和失败的教训，并使之固化为规律性认识；学以致用。5、有效沟通准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度；创造坦诚、直接的沟通氛围；努力达成多赢的沟通效果；选择正确的沟通对象和方式

25、方法；通过沟通来影响和改变事物的格局，向着目标实现的方向发展。2、结果导向及创造性执行始终把握工作的方向和目的；以结果作为衡量标准；制定完善行动计划；识别、调动和充分利用有效资源实现目标；平衡时间、成本、质量之间关系；综合运用常识和数据；超越既有模式、经验及边界条件，创造更优化手段和方法，取得超出期望的结果。4、团队协作与关联人员建立并运用共同目标及协作规则；理解并承认个体差异；理性看待自身能力，欣赏团队成员优点，优势互补形成团队合力；相互信任，既坚持原则又善于妥协；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工作氛围。6、客户导向准确定义客户；以客户意识确立内外部关系；预测、分析客户直接和潜在需求；利用

26、公司资源合理满足客户；建立和发展与客户间的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系；成就客户以最终成就企业。全员通用素质能力定义：全员通用素质能力定义：6 6方面基本素质是龙湖寻找方面基本素质是龙湖寻找“同路人同路人”基本要求基本要求29 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准员工能力及潜力评价标准（表一）员工能力及潜力评价标准（表一）30 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任

27、何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘针对员工的能力和发展潜力，龙湖有一套详细的评价标准员工能力及潜力评价标准（表二）员工能力及潜力评价标准（表二）31 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘龙湖将通过6个维度对中基层人员进行通用素质能力评估图：通用素质能力评估表图：通用素质能力评估表注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，结合员工能力及潜力进行综合评估。32 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所

28、有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘类型：应届毕业生、一般专业条线需求和管理类人才招聘人员招聘人员招聘应届毕业生应届毕业生一般专业条一般专业条线需求线需求管理类人才管理类人才招聘招聘l仕官生计划：寻找工程、造价、研发设计、景观、人力资源等方向的人才。l绽放计划：寻找营销与销售的人才l点将计划：物业板块（包括住宅地产和商业地产）储备人才。由于各个专业条线人员缺失，根据需求情况及时补充新鲜血液。根据企业战略部署，针对管理层人员的招聘。33 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任

29、何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘，寻找龙湖“同路人”。“仕官生”招聘从2004年开始由集团统一推行，面向营销、工程、造价采购、研发设计、人力资源、财务等多个职能进行招聘，到目前为止，已经进行了6年。2011年仕官生招聘安排年仕官生招聘安排仕官生的申请：强调的不是你专业是否对口，而是你是否通过自己的努力有计划性的完成你的目标，是否在处理事情中得到成长。34 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源

30、管控人员招聘人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘“绽放”营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划。2011年绽放计划招聘安排年绽放计划招聘安排35 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人员招聘渠道应届毕业生：以校园招聘为主，为获得优秀人才，10月份开始在各国各高校展开招聘“点将”物业管理人员招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分，主要有客户服务、工程维保、人力资源及行政岗位。2011年点

31、将计划招聘安排年点将计划招聘安排人力资源管控人员招聘36 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘渠道一般专业人员：主要以在相关网站招聘和猎头推荐为主龙湖通过猎头公司挖人的力度很大也很直龙湖通过猎头公司挖人的力度很大也很直接。接。示例：示例：1、“在万科一次12人的专业条线会议上，有11个人同时接到龙湖的职位邀请信息”；2、“龙湖经常请猎头堵在万科员工上下班必经之路向他们抛出橄榄枝”37 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分

32、进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘人员招聘渠道管理人员：主要以猎头推荐为主，在龙湖高层中，有75%的人员是在2005年以后才进入龙湖。（2009年企业年报）执行董事人名职务进入企业时间学历曾任职企业吴亚军董事长兼首席执行官1994西北工业大学导航工程系重庆佳辰经济文化发展有限公司林钜昌首席财务官2006香港大学理科学士美林证券（亚太区）研究部的副总裁房晟陶首席人力资源官2005欧洲工商管理学院工商管理硕士宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理陈凯运营及投资发展部总经理2008浙江大学建筑系硕士华润置地有限公司执行董事及副总经理秦力洪客户及公司品牌部总经理2008北京大学国际

33、关系学院法律硕士广州宝洁有限公司市场推广部高级管理层樊琦成都业务总经理1994四川轻化工学院管理工程系重庆市江北区石门税务所赵男男上海及西安业务总经理2001重庆建筑大学管理工程专业重庆住宅建设有限公司邵明晓北京业务总经理2006中国人民大学经济学硕士学位航宇经济发展有限公司（北京首都创业集团附属公司）周德康重庆业务总经理2005重庆建筑大学建筑工程学院重庆市规划设计研究院建筑所李军沈阳业务总经理2006北京工业大学格金国际地产咨询（北京）有限公司冯劲义无锡及常州业务总经理2008长沙交通学院上海康桥半岛（集团）有限公司佘远莲财务总监2006香港中文大学工商管理学士学位和记黄埔地产（上海）有限

34、公司38 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员招聘招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%39 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。外部招聘流程（续）招聘流程：针对外部招聘，由职能部门提出需求，人力资源部审批后执行，高级管理人员需总经理直接审批，龙湖外部人员引进薪酬一般比该员工原薪资高50%人力资

35、源管控人员招聘40 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。内部竞聘流程招聘流程：针对内部招聘，人力资源部根据招聘计划或特批计划，设定需求岗位要求，对公司内部发布竞聘公告人力资源管控人员招聘41 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训龙湖有一套完善的培训制度，针对不同对象提供7类相关培训第一类：新员工培训。指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。统一组织的

36、集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由新员工所在的业务部门组织。第二类：任职能力。指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。第三类：外派培训。因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。第四类：委托培养。因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。第五类：战略性培训。指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培训接班人培养。第六类：文化制度培训。指公司为了推行新的或经改良的企业文

37、化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。如龙湖员工行为规范、ISO9000质量管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。第七类：自我发展。公司鼓励员工利用个人业余时间进行与本岗位业务有关联的深造学习，如员工如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。如财务人员考注册会计师或中、高级职称等。42 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训内容针对新进员工培训：主要以人力资源部和用人部门实施的入职培训，内容主要以了解企业规章和操作流程为主。人力资源管控人员培训（一）统一组织实施的入

38、职培训内容包括：公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况 公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则 基本人事制度 安全与质量 职业道德与职业精神 职业生涯规划 OA系统及成本系统功能简介 （二）由用人部门实施的入职培训内容包括：部门承担的主要职能和责任、规章和制度 岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导 1.本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识 43 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训内容员工能力提升方面培训：人力资源部主要以提供提升个人综合能力的培训，其他相关技能方面的能力各

39、部门自行组织。人力资源管控人员培训中高层管理人员：管理技能、领导力提升、决策思维能力等；后备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等 集团研发、工程、发展人员：项目管理培训、项目团队管理培训、专业技能培训等；集团营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训 售后服务培训：优质客户服务；其他行政部门：职业精神与职业素质 客户培训（公司的战略性合作伙伴）：龙湖文化、营销策略等 技术培训、产品培训、岗位业务技能培训，由各部门自行组织，报集团人力资源部备案。44 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资

40、源管控人员培训培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训，针对10个不同阶段设置不同的培训内容。45 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训内容仕官生：在其入职的第1、3、6、12个月，会进行有针对性的集中的培训（续上表）人力资源管控人员培训46 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训费用：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，提倡“谁受益，谁投资”的

41、思想序号培训类别企业承担比例个人承担比例1KA新员工培训100%-2KSH任职能力/素质培训100%-3K专项技能/资格培训100%-4KS委托培养30-60%40-70%5SK战略性培训80%20%6SAH文化制度培训100%-7K自我发展50%50%注：注：K-K-知识；知识；S-S-技能技能 ；A/H-A/H-态度态度/习惯习惯47 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。培训师来源：培训师来源：各级干部：各级干部：各

42、级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；培训师分类：培训师分类：内部培训师分为内部培训师分为公司级培训师公司级培训师和和部门级培训师部门级培训师公司级培训师：公司级培训师：担任集团或各地区公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的培训师。分为培训师、高级培训师、资深培训师，培训师、高级培训师、资深培训师，由人力资源部统一管理。部门级培训师：部门级培训师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的培训师。部门级培训师

43、由各业务部门管理。培训师激励机制：培训师激励机制：培训师可以获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200元/年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。48 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训师资：师资力量主要来自于企业内部培训师和外部聘请培训师两种。主要来源：主要来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。2011年外聘培训师课程（初定）年外聘培训师课程（初定）49 2010中国房产信息集团版

44、权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。培训流程50 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。培训流程（续）人力资源管控人员培训培训流程：培训制度化，各部门提出培训申请，总经理、人力资源部审核，通过后，后者负责组织和聘请讲师，培训后有考核制度，记入员工培训档案，作为晋升参考。51

45、2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员定级龙湖采用的是“三大系列九大职级”的人员定级管控策略。“三大系列”：行政人员、专业人员、管理人员职业等级标杆岗位及职责行政人员专业人员管理人员9级CEO8级大地区公司总经理（营业额、利润贡献至少是排名前1/3的地区公司）。7级初次的、23个项目的地区公司总经理。大地区公司内创建了一个有全国同行业竞争优势的职能体系的职能副总。6级第二、三阶段地区公司（410个项目）胜任的职能副总；相对独立的“项目公司”的总经理。5级项目总监；独立胜任的项目研发、工程、

46、营销总监，以及具备全项目价值管理及独立进行合约规划的项目成本总监；在专业技术上能独立工作的职能专业模块总监。4级项目研发、营销、工程、成本经理。行政经理。3级仕官生入职转正后定为3级。行政主管。2级部门行政专员。有专业背景的内业工程师。1级无经验的行政文员。行政行政人员人员职级：职级：1-4级专业专业人员人员职级：职级：3-6级仕官生仕官生初始级初始级别别3级管理人管理人员职级：员职级：6-9级各职业等级绩效责任能力态度要求各职业等级绩效责任能力态度要求52 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源

47、管控人员考核龙湖主要采用360考核、平衡积分卡和各类奖项考核员工360考核平衡计分卡各类奖项考核通过上司、同事、客户、下属及自评，综合评估个人能力及发展潜力主要针对员工的绩效考核，是龙湖考核区域公司、项目项目、个人业绩的核心考核标准主要考核个人、团队、项目公司除绩效考核以外是否对公司有其他贡献。53 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。人力资源管控人员考核360考核评估法360度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息，从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法54 2010中国房产信息集团版权所有。保

48、留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工综合评估及发展计划员工姓名部门职务已工作时间（XX月）换岗经历（如有）直接主管姓名 间接主管姓名（如有）项目主管姓名（如有）第一部分 综合评估（由上级完成）绩效评估绩效评估 绩效潜力评估绩效潜力评估关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）强项（通用素质强项（通用素质/职能素质职能素质/专业知识和职业技能专业知识和职业技能/价值观）价值观）弱项（通用素

49、质弱项（通用素质/职能素质职能素质/专业知识和职业技能专业知识和职业技能/价值观）价值观）由员工直接主管进行考评，分综合评述、上阶段绩效回顾及评估表、下阶段绩效改进及发展计划三部分组成，考评的同时为员工制定未来发展计划人力资源管控人员考核55 2010中国房产信息集团版权所有。保留所有权利。未经版权所有者书面许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。员工综合评估及发展计划第二部分：上阶段绩效回顾及评估表（由员工填写，与直接上级讨论完成评估）说明：回顾上一阶段你参与的最重要的3-5个工作/任务（如设有既定发展计划的将作为其中一项主要工作），说明完成上述工作/任务的标志或你和直

50、接上级达成的共同期望是什么。对比标志或期望评估目前的现状如何。用远远超过、超过、达到、部分达到、没达到来表示。针既定发展计划，用已完成、部分完成、未完成来表示。根据员工日常表现进行评估。员工与直接上级都要以事实说话，通过积极交流，双方对评估观点、意见、结果达成共识。最重要的工作/任务1涉及的主要活动/事件完成标志或期望自评(请划)上级评估(请划)客户满意度进度质量数量费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工作/任务2涉及的主要活动/事件完成标志或期望目前现状目前现状客户满意度进度质量数量费用远远超过超过达到部分达到没达到远远超过超过达到部分达到没达到最重要的工